¿Hacia un mejor modelo de trabajo?

¿Ha vuelto a trabajar en la oficina después de la pandemia de manera voluntaria o forzada? ¿Podría trabajar desde casa en un futuro si lo deseara? ¿Qué se pierde si trabaja en remoto? ¿Dónde es más productivo para la empresa, en casa o en la oficina? Estas son solo algunas de las preguntas que muchos empleados se plantean hoy en día.

La discusión sobre un nuevo modelo de trabajo es necesaria tras el confinamiento vivido y su efecto en los miedos y mitos de la modalidad de trabajo en remoto. Es necesaria para las empresas que quieran gestionar mejor las expectativas de su talento y necesiten adecuar su estructura de costes disminuyendo sus gastos de alquiler y los derivados del uso de espacio de oficina, pero, lógicamente, también es relevante para todo el ecosistema de servicios ligados a trabajar en remoto o presencialmente.

En este artículo se dan las claves que pueden configurar un nuevo modelo de trabajo, en el que uno de los ejes es la mayor flexibilidad para el trabajo en remoto en función de las preferencias no solo de la empresa, sino también de los trabajadores. Obviamente, este análisis no se puede aplicar a los casos en los que se requiere estar físicamente en el sitio en el que se desarrolla la actividad, como sucede en la mayor parte de los trabajos de construcción, hospitalidad, aeropuertos o transporte, por citar algunos.

Una conclusión relevante de las ideas que aquí se recogen es que el modelo de trabajo del futuro será incrementalmente híbrido, con una actividad en remoto creciente. En las empresas convivirán tres fórmulas que habrá que saber integrar: trabajar desde casa, trabajar a la vez desde casa y desde la oficina y, por último, trabajar exclusivamente de manera presencial.

 

Variables que configurarán el nuevo modelo de trabajo

Las siguientes variables determinarán el nuevo modelo de trabajo:

1. El mayor o menor deseo de las personas de trabajar de manera remota.

2. El tipo de actividades que realizan los trabajadores en la empresa y la conveniencia o no de hacerlas presencialmente.

3. El análisis coste/beneficio del trabajo en remoto que hagan las empresas, conforme tengan más información de retorno sobre la evolución de su modelo de trabajo.

Veamos con detalle estas variables y su previsible impacto en el nuevo modelo de trabajo.
 

1. El mayor o menor deseo de trabajar de manera remota

Las razones por las cuales las personas pueden desear trabajar en la oficina pueden incluir elementos como los siguientes:

• No tener espacio en casa, ni disponer de un sitio silencioso, una mesa o una silla cómoda.

• No tener buena conectividad a Internet.

• Tener una estructura familiar que no permita trabajar desde casa.

• Vivir solo y preferir ir a la oficina para estar con otros.

• Tener un trabajo que no se puede hacer en remoto.

• Tener la necesidad de interactuar con otras personas cara a cara para actividades de ideación, coordinación o innovación.

• Que el desempeño de trabajo requiera herramientas técnicas o maquinaria que no se pueden tener en casa.

• Sentir que la cercanía es necesaria para crear sentimiento de pertenencia o de urgencia.

• Creer que la presencia en la oficina es necesaria para “figurar”, ya que es parte de lo que se espera de esa persona.

• Pensar que, si no se nos ve por la oficina, es mucho más difícil hacer carrera.

• Disfrutar del ambiente en la oficina, de la posibilidad de tomar el café con colegas y de compartir el almuerzo.

De igual manera, puede haber razones poderosas por las cuales las personas quieran trabajar desde sus casas:

• Haber vivido de manera positiva la experiencia de trabajo en remoto de los meses de pandemia.

• La reducción del estrés derivado del tiempo invertido en los traslados.

• Un menor riesgo de contagio de enfermedades por no estar en la oficina con otras personas y por no utilizar transporte público.

• El ahorro de gastos de transporte, tipo combustible, tarifas de transporte público, aparcamiento, etc.

• El ahorro de tiempo, que puede permitir dormir más, descansar o hacer ejercicio.

• La mejora de la contaminación ambiental, al evitarse desplazamientos.

• El logro de un mejor equilibrio entre temas personales y laborales.

• Poder trabajar desde una segunda residencia, si se dispone de ella.

• Ser un proveedor de servicios independiente, trabajando desde casa para diversas empresas.
 

2. El tipo de actividades que se realizan

El modelo de trabajo del futuro también vendrá condicionado por las preferencias de las empresas. ¿Qué motivos pueden tener para preferir el teletrabajo o el trabajo presencial?

En las organizaciones, lo que realmente condiciona el modelo de trabajo es una variable estructural: el contenido de actividades que se realizan. Así, hay tareas que requieren una presencia diaria de los trabajadores, otras una presencia discontinua, y algunas se pueden hacer de manera remota. Normalmente, una persona realiza más de una actividad, por lo que su trabajo presencial o en remoto se podría modular en función del mix de tareas que debe llevar a cabo.

 

3. El análisis coste/beneficio del modelo

En el nuevo modelo de trabajo influirá, y mucho, el análisis coste/beneficio que hagan las empresas, conforme tengan más información de retorno sobre la evolución de su modelo de trabajo.

Los beneficios del trabajo en remoto son, principalmente, el ahorro inmobiliario y de los servicios asociados al trabajo presencial y el acceso a talento geográficamente disperso.

Entre los inconvenientes, destacan la pérdida de control de lo que hacen los empleados, la dilución de la cultura corporativa, la posible pérdida de información sensible, que haga deseable que la información no salga de un espacio habilitado para ello, etc.

De hecho, la insistencia de muchas compañías por volver al trabajo presencial viene motivada por los costes percibidos ligados a la cultura empresarial, por la percepción de que la innovación requiere verse y trabajar en equipo y por el miedo al abuso y a la baja productividad de algunas personas cuando teletrabajan.

 

El nuevo modelo de trabajo del futuro

Los motivos y preferencias de empleados y empresas para optar por el trabajo presencial o en remoto se pueden cruzar en una matriz de dos por dos, en la que se pueden visualizar algunas de las claves del nuevo modelo de trabajo (ver el cuadro 1).

 

Las cuatro situaciones que se derivan de la interacción de las dos variables son las siguientes:

• Cuadrante de abajo a la izquierda. Aquí sería prescriptivo volver a la oficina, ya que convergen la voluntad de la persona y la necesidad de su presencia física en la empresa.

• Cuadrante de arriba a la derecha. Es el caso contrario, y crearía las condiciones para un trabajo en remoto de manera estable.

• Cuadrante de abajo a la derecha. Estas condiciones piden esquemas de flexibilidad tanto en días como en horarios, para reducir la permanencia en la oficina. También, la creación de turnos, para que no sea necesario acudir a la oficina todos los días.

• Cuadrante de arriba a la izquierda. Aquí, la solución es flexibilizar el regreso a la oficina y dar la posibilidad de que los empleados acudan allí aprovechando los valles de las actividades que requieren presencia física.

El modelo híbrido que se dibuja en la matriz será el modelo de trabajo prevalente, puesto que permite acercar los motivos y las preferencias de las dos partes, empresa y empleado. La mayor o menor prevalencia de cada uno de los cuatro cuadrantes le dará al modelo la fluidez que requieren los tiempos.

 

La evolución de los cuadrantes

Un modelo de trabajo no es estático. Es más, su evolución es previsible en función de las variables que en él influyen, como pueden ser estas:

• El avance en los despliegues de fibra óptica y la masificación del 4G y del 5G, que mejorarán la conectividad y permitirán disponer de un ancho de banda adecuado para favorecer el trabajo en remoto desde lugares más lejanos.

• La mayor adopción de herramientas colaborativas y el incremento de los nativos digitales, que harán que la interacción a través de medios digitales sea vista como algo natural y no como una pérdida de cercanía entre personas.

• El aumento de la seguridad psicológica de los empleados, que permitirá que estos no perciban que su puesto de trabajo está en riesgo por el hecho de trabajar en remoto.

• La oferta de formación para hacer cambios en el tipo de actividad que se realiza también influirá.

• El avance de los trabajos que se pueden realizar sin participación humana; es decir, la robotización, la digitalización, la automatización, etc.

• La evolución de algunos trabajos, como, por ejemplo, el de asistente personal. Seguramente, habrá una mayor utilización de los “pools” de asistentes personales, y las personas que los integren realizarán actividades de mayor valor agregado, como puede ser crear una presentación de calidad en soporte digital.

• La viabilidad de las alternativas a la necesidad de un espacio físico por razones de confidencialidad. Los procesos de due diligence en operaciones corporativas ya se pueden llevar a cabo digitalmente con criterios de seguridad razonables. Y si es imprescindible, siempre se podrá alquilar una oficina o un espacio en un hotel por el tiempo que sea necesario.

• La creación de mejores indicadores de productividad asociados al trabajo en remoto.

Nuestra percepción es que las variables que se han descrito harán que el cuadrante de trabajo en remoto (arriba a la derecha) sea cada vez más habitual en los modelos de trabajo, conforme pasen los años (ver el cuadro 2). Estas son algunas de las iniciativas que han llevado a cabo las empresas y que predicen esta evolución:

 

• Pocas empresas han reincorporado al 100% de la plantilla para hacer presencialmente el trabajo.

• En algunas compañías se están diseñando esquemas de rotación, donde se alternan subgrupos de empleados en diversos días de la semana para evitar aglomeraciones en los edificios.

• Se quiere respetar las preferencias de los empleados para retornar a la oficina o seguir trabajando desde sus casas de manera remota. Nuestra estimación es que un 70% de las personas prefieren trabajar en remoto si se les da la oportunidad para ello.

• En algunas organizaciones se están redefiniendo nuevas “normas de conducta” o “reglas de juego” para el teletrabajo, ya que muchos empleados han manifestado un elevado nivel de estrés por la cantidad de horas y permanente disponibilidad para asistir a reuniones o atender llamadas.

• Se deberá garantizar la desconexión digital y una mayor flexibilidad para que los empleados definan cuándo desarrollar sus horas de trabajo.

• Se está analizando la posible compensación económica a aquellos empleados que realicen teletrabajo, por la utilización de activos personales para uso profesional.

• Ya hay compañías que están estudiando la viabilidad de un diseño de estructuras salariales en función del coste de vida de la población en la que se viva y desde la que se realice el trabajo en remoto.

 

Las consecuencias del nuevo modelo de trabajo

El nuevo modelo de trabajo va a tener importantes efectos en las personas, sus familias, el mercado inmobiliario y las empresas. Entre los más contundentes, se observará:

• La caída de la demanda de alquiler de las oficinas y de los centros y locales comerciales.

• La ralentización o freno de la construcción de nuevos espacios para oficinas.

• La renegociación de alquileres, con precios a la baja.

• La reducción de los plazos (duración) tanto del alquiler como de renegociación del mismo.

• La preferencia por edificios de pocas plantas que permitan la movilidad de personas a través de escaleras, evitando los ascensores.

• La revisión del modelo de negocio de los espacios de coworking (muchas reuniones se podrán hacer en locales como cafeterías o bares, o en áreas privadas de restaurantes).

• La aparición de nuevos jugadores para generar el mercado de oferta de capacidad ociosa de oficinas (tipo Airbnb para oficinas). Por ejemplo, la empresa A utiliza las instalaciones los lunes, miércoles y viernes, y las ofrece los martes y jueves a la empresa B, compartiendo soporte administrativo y funcionalidades de la oficina.

• La disminución drástica de los despachos privados. Los espacios abiertos se impondrán en las oficinas. Habrá más salas de reuniones y menos despachos personales.

• La oportunidad para el reciclaje de espacios de oficina para vivienda o tercera edad.

• El rediseño de viviendas para habilitarlas como vivienda-oficina, con todo lo que implica a nivel de inversión y mejoras de espacios en el hogar para trabajar (adquisición de escritorios, sillas, ordenadores, conectividad, impresoras…).

• El aumento de la demanda en los “hoteles” fuera de la ciudad habilitados para off-sites de las empresas.

• El éxodo de los centros de las ciudades a pueblos alejados, donde se pueda tener más calidad de vida a menor coste.

• El mayor protagonismo personal en el tipo de vida que se quiere tener, en el horario personal y en la organización del trabajo.

 

Reflexiones finales

Con la pandemia hemos tenido la “suerte” de experimentar, de manera forzada y a través de una prueba piloto masiva, una manera diferente de trabajar. El trabajo en remoto, los off-sites presenciales y las videorreuniones han venido para quedarse y convivir de manera amable con el trabajo presencial.

Las empresas tienen la oportunidad de capturar lo aprendido y redefinir su modelo de trabajo. Cada compañía deberá encontrar el nuevo equilibrio entre cuánta gente debe estar físicamente en la oficina y cuánta puede trabajar de manera remota. Para ello, no solo bastará con entender la lógica de la empresa, sino que será necesario entender las preferencias personales de cada empleado y crear las condiciones para que la productividad aumente tanto si se trabaja presencialmente como en remoto.

En las organizaciones se dan la mano tareas mecánicas y orgánicas. Las primeras, si son digitalizables, pueden hacerse en remoto. Las segundas, en cambio, requieren más la presencialidad y el contacto humano.

Aquellas empresas que acierten con el modelo de trabajo tendrán mejor productividad y más ahorro de costes, contribuirán a la sostenibilidad del planeta y contarán con un grupo de empleados más cualificados, motivados y comprometidos.