Para todo ejecutivo, conocer la actividad comercial de su compañía resulta clave: la salud de la empresa depende, en una parte crucial, de los vendedores. Pero ¿conocen los directores generales a qué dedican el tiempo sus comerciales? ¿Saben cuánto tiempo están en el punto de venta y qué porcentaje de este tiempo está dirigido, de manera “real”, a vender? Quinientos acompañamientos a equipos comerciales de cuatro continentes, cuatro industrias y treinta y cinco mercados, durante diez años, han permitido al autor de este artículo responder a estas y a otras preguntas de rabiosa actualidad para la acción directiva, logrando derrumbar cinco mitos esenciales para cualquier Dirección General.
SECCIONES
¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos
Pablo Foncillas Díaz-Plaja
Márketing y Ventas (Núm. 139) · Ventas · Septiembre 2016
Business & Technology (Núm. 37) · Ventas · Julio 2017
Management & Innovation (Núm. 15) · Ventas · Mayo 2019
Conozcamos un caso empresarial basado en hechos reales: una compañía de gran consumo, líder mundial en su categoría, ocupaba una posición de relevancia en Canadá. En este mercado concreto disfrutaba de un fantástico market share y de una estupenda imagen de marca, ya que era una marca muy apreciada por los consumidores. Contaba con un número elevado de referencias y con un equipo comercial potente (márketing, vendedores, trade marketing, inteligencia de mercado, administración comercial). Su director comercial, John Smith, tenía bien definidos
los criterios de gestión, y existía un Comité de Coordinación comercial con actores claros, un sistema de reporting comercial estructurado y unos datos de mercado bien organizados. Asimismo, se mantenía un contacto regular con los clientes, esencialmente cadenas de distribución organizada con presencia nacional. Sin embargo, y de forma imparable, la empresa perdía cuota de mercado y margen en los productos, que vendía desde hacía años. No se podía seguir así, porque la compañía estaba al borde de pasar de números negros a números rojos. ¿Qué hacer ante esta situación? Smith reunió a todo su equipo y les expuso el difícil momento que atravesaban. Por su parte, escuchó la opinión de todos los miembros, y, tras unos días de debate interno, decidió tomar una serie de medidas:
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Aumentar la inversión en el canal (promoción, folletos, listing...).
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Controlar el gasto en márketing, publicidad y ventas.
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Realizar una mayor actividad promocional con bajadas de precio para aumentar la rotación.
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Reducir el equipo comercial y de distribuidores, ya que la actividad de ventas estaba muy centralizada y controlada por pocas cadenas nacionales
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El incremento de gasto en el canal no se destinaba a lo que deseaban. Las cadenas de distribución consideraban la inversión como un listing fee y no la dedicaban a actividades promocionales. La parte de esta inversión que era de uso libre, es decir, la que se utilizaba para desarrollar las ventas de la marca, era tendente a cero.
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Controlar el gasto de publicidad y márketing debilitó considerableme...
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Pablo Foncillas Díaz-Plaja
Profesor asociado en IE Business School y miembro del Consejo de Globalpraxis ·
Formado en la Escuela Suiza, es licenciado en Derecho y MBA del IESE Business School (Universidad de Navarra) además de doctor en transformación digital por la misma institución. También es consejero de administración certificado por la Harvard Business School. Además de su labor académica –dos lustros como miembro del claustro del IESE–, el profesor Foncillas es conferenciante y consultor, y trabajó como directivo en varias industrias. Ha contribuido en el desarrollo comercial de unas 200 marcas en más de 25 países, desempeñando funciones comerciales o de dirección general, ya integrado en el comité de dirección.
Autor o coautor de seis libros, es colaborador habitual de Harvard Deusto Business Review, y publica con regularidad artículos en prensa generalista, especializada y de gestión, además de casos.
En la actualidad, una parte importante de su trabajo de investigación se centra en las dinámicas de transformación de sectores empresariales, especialmente las relacionadas con el entorno digital y su impacto en los modelos comerciales. Su actividad académica le ha llevado a impartir sesiones a alumnos provenientes de IESE BS, NYU Stern, ESE Chile, San Telmo, IDE Ecuador, IE BS, UCD Smurfit Irlanda, ESADE BS, Universidad del Pacífico Lima, INSEAD-CEDEP, entre otras instituciones de España, Europa y Latinoamérica.
Asimismo, forma parte del consejo asesor de línea directa y de Globalpraxis, y es patrono de la Fundación Exit. Ha sido Ted speaker, además de ponente habitual en consejos de administración y comités de dirección, donde ha participado en programas de ámbito internacional para ejecutivos sobre comercio electrónico, omnicanalidad, marketing, tendencias, ventas y route to market.
