Caso práctico: Gap y su compromiso con los 'stakeholders'

Las fotografías que llegaban del reino de Lesoto, fronterizo con Sudáfrica, en agosto de 2009 eran realmente inquietantes. Un periodista del londinense Sunday Times había descubierto que una empresa proveedora de importantes marcas textiles, entre ellas Gap, supuestamente había vertido materiales tóxicos en los vertederos locales. Se informaba de que los niños pobres de la zona, algunos de tan sólo cinco años, encontraban cuchillas de afeitar y peligrosos productos químicos mientras hurgaban en montañas de basura en combustión. "Nos pica todo el cuerpo y algunos de los sacos utilizados para eliminar los productos químicos tienen polvos que queman las manos y los brazos", contaba una niña. Algunos niños padecían problemas respiratorios, sarpullidos y ojos llorosos. Un reportaje posterior de la CBS añadió un nuevo y vívido giro: la empresa subcontratada había vertido tintes para la ropa y otros contaminantes en el cercano río Caledon que habían teñido el agua de azul índigo, convirtiéndolo en muy peligroso para los habitantes de la zona. Para complicar aún más las cosas, algunos trabajadores de la fábrica afirmaban que los directivos los maltrataban. En general, era la peor pesadilla para cualquier gestor de marca.

Diez años antes, una crisis similar había dado lugar en todo el mundo a protestas que duraron meses, con un coste considerable para la empresa con sede en San Francisco, la moral de los empleados e, incluso, para los propios niños trabajadores. Sin embargo, esta vez Gap reaccionó con rapidez y de forma proactiva adoptando medidas para abordar los problemas y el incidente de Lesoto pronto cayó en el olvido. ¿Qué había cambiado? En la década transcurrida, Gap había forjado estrechas relaciones con grupos que defendían los derechos de los trabajadores, organizaciones de derechos humanos, gobiernos y otros grupos de interés mediante un compromiso sostenido y orientado a la acción, un proceso largo y difícil que había transformado a una marca que se asociaba con talleres de explotación laboral y trabajo infantil en una empresa reconocida por su responsabilidad social corporativa, el tipo de organización a la que la gente estaba dispuesta a concederle el beneficio de la duda.

La estrategia de Gap de compromiso con los grupos de interés transformó el modo en el que la compañía abordaba los inevitables problemas del comercio ético. No obstante, la transformación no tuvo lugar de la noche a la mañana. Los directivos de la empresa ...