Cómo capturar el valor de la innovación: configurar la propiedad intelectual y la arquitectura del sector

La innovación plantea un dilema a los directivos. Por un lado, la innovación se presenta como un elixir para el crecimiento, la rentabilidad y la ventaja competitiva. Sólo hay que observar empresas como Apple, Google, Intel o Genentech para encontrar ejemplos de cómo la innovación puede impulsar el rendimiento. Al mismo tiempo, no hay garantías de que la innovación verá recompensados sus esfuerzos. En la historia empresarial abundan los ejemplos de innovadores que fracasaron a la hora de transformar sus innovaciones en ventajas económicas. Hydrox Cookie Company inventó una galleta de chocolate rellena de vainilla, pero Nabisco sacó las galletas Oreo e Hydrox Cookie Company desapareció. Puede que Netscape haya sido el primer navegador viable comercialmente, pero fue Microsoft el que logró hacerse con la mayor cuota de mercado. Los innovadores de los motores de búsqueda vieron que su cuota de mercado disminuía primero ante Yahoo y después ante Google.

Ser "más innovador" se ha convertido en un mantra de los gurús de la gestión, pero es obvio que este consejo no es suficiente. El reto consiste no sólo en crear valor a partir de la innovación, sino también en capturar ese valor. Una captura insuficiente perjudicará no sólo a la empresa, sino también a la sociedad. En una economía de iniciativa privada, es necesario que los innovadores (como grupo) logren con el tiempo suficientes beneficios para garantizar posteriores inversiones en investigación y desarrollo y en otras actividades relacionadas con la innovación.

Averiguar cómo capturar valor a partir de la innovación en el ámbito empresarial no es un problema nuevo. Hace tiempo que los directivos son conscientes de este reto, y los teóricos han reconocido que no suele ser habitual que el innovador controle la considerable apropiabilidad de los beneficios económicos de la innovación. Los beneficios económicos de la innovación pueden ser desviados por imitadores, clientes, proveedores y otros suministradores de productos y servicios complementarios. En la práctica y en la investigación académica se ha hecho especial hincapié en cómo construir barreras protectoras en torno a las innovaciones con el fin de lograr que el innovador obtenga un "trozo" mayor de la tarta. Estas barreras pueden adoptar la forma de protección legal (por ejemplo, patentes, copyrights o secretos comerciales), así como estrategias tales como la inversión en activos complementarios (como fabricación, distribución, ...