Cómo una empresa con 100.000 empleados está reaprendiendo la forma de innovar

Innovaciones en analgésicos, poliuretanos, herbicidas selectivos, antibióticos y anticoagulantes se encuentran en la larga lista de los logros del gigante farmacéutico Bayer a lo largo de su historia de 150 años. Actualmente da empleo a 14.000 personas solo en investigación y desarrollo. 

Sin embargo, la Dirección ha reconocido que, si bien su compromiso con el progreso científico sigue siendo esencial, con eso no basta. Hoy en día, el mundo de las ciencias biomédicas está cambiando aún más deprisa que en las anteriores generaciones. La innovación no es solo cuestión de nuevas tecnologías y nuevos productos, también implica el desarrollo de nuevos servicios, nuevos modelos de negocio y maneras de trabajar totalmente nuevas. Antes, Bayer veía el resto de las grandes empresas científicas farmacéuticas y agrícolas como competidores; ahora son las empresas emergentes de Silicon Valley, como Verily o 23andMe, las que amenazan con causar una disrupción en este mercado.

La reinvención de Bayer empezó hace cinco años: examinaron cómo resolver problemas, cómo generar nuevas ideas y cómo impulsarlas para convertirlas en servicios y productos. La compañía ha replanteado y expandido la innovación, de manera que las personas de toda la empresa, independientemente de su función, puedan identificar y actuar ante las oportunidades para hacer las cosas de manera diferente. Bayer necesitaba operar de una manera más ágil, para que el ritmo de cambio dentro de la empresa siguiera el ritmo que se da fuera.

Seleccionando el modelo de innovación adecuado Desarrollar una agenda de innovación es un reto, y más en una empresa de 100.000 individuos. Y a medida que los ejecutivos examinaban más de cerca los modelos de innovación, observando cuáles habían funcionado en otros contextos, más difícil parecía.

Desde el principio, Kemal Malik, miembro de la Junta Directiva responsable de innovación, supo que la empresa no podría simplemente replicar una solución ya probada: “Ni podemos ser como Google, ni queremos serlo. Necesitamos trazar nuestro propio camino”.

Inspirados por el modelo de estructura operativa dual de John Kotter, se desarrolló una red ágil, un grupo de varios centenares de personas voluntarias que seguían trabajando primariamente en sus empleos habituales en el seno de la jerarquía ya existente, pero d...