Conversaciones Harvard Deusto - Nuevas formas de gestión del capital humano

La necesidad de un nuevo liderazgo

La primera intervención corrió a cargo de Cristina Fabregat (CaixaBank), quien ofreció un análisis sobre el sector bancario actual, caracterizado por la irrupción de empresas fintech y nuevos players como Google, por la transformación digital tan acelerada que ha habido a raíz de la pandemia y por un contexto geoestratégico muy convulso. En su ponencia, explicó de qué forma la compañía ha gestionado su objetivo de liderar la transformación del sector financiero, algo que solo se puede conseguir de la mano de las personas y con la cultura de la empresa marcando al camino, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo.

“Este modelo de liderazgo tiene que ser transversal, unido a la forma de hacer de la entidad y que afecte positivamente a todos. Para ello, en CaixaBank, nos preguntamos cómo tenían que ser los líderes de nuestra organización, qué skills debían reunir las personas, y marcamos algunos puntos de referencia”, explicó Fabregat. Entre estas características clave, los líderes tienen que:
 

• Buscar alianzas con compañeros, con sus equipos, con otros equipos, etc., para romper con los silos que impiden que fluya el conocimiento y las buenas prácticas en la organización.
   
• Tener un punto de vista humanista. Deben escuchar, acompañar, reconocer los éxitos y ayudar a las personas a desarrollarse.
   
• Empoderar a los equipos, entendiendo que el error es una forma de aprendizaje, y dando la máxima confianza y autonomía a las personas.
   
• Anticiparse y ser creativos, incorporando nuevas formas de hacer en su día a día.

Pero todo ello tiene que ir acompañado con una buena gestión del talento: “Hemos pasado de analizar los puestos de trabajo –que es una perspectiva más antigua– a analizar los roles que hay en la organización. Definimos los roles, las skills vinculadas a esos roles, y lo que vamos a necesitar en un futuro inmediato o más lejano. Una vez hecho, hay que ver cómo ajustamos las personas con las que contamos al rol que están desarrollando”, añadió Fabregat.

Pero, cuando en la organización no hay ese talento, sobre todo en puestos muy específicos más tecnológicos, hay que incorporar nuevas personas. “Aquí –explica Fabregat– nos encontramos con un primer reto: no solo definir qué personas queremos, sino lograr que estas personas quieran trabajar con nosotros. Una vez conseguido, empieza una segunda fase: que las expectativas que esas personas tienen puestas en nuestra propuesta de valor se cumplan. Además, necesitamos que las personas de la organización que ocupan roles similares, o de un nivel superior, les acompañen en el proceso, no solo de forma inmediata, sino también a largo plazo, en su desarrollo profesional”.

Fabregat también remarcó la importancia de la meritocracia como factor para asegurarse de que una persona es la mejor candidata para desarrollar ese rol en la organización.

 

¿Cómo generar más talento?

Enrique Escalante (Havas Group) centró su intervención en los cambios vividos en el sector de la comunicación y en los problemas a la hora de contratar un talento que escasea: “Dado que cada vez se trabaja más con perfiles técnicos, muchos de ellos relacionados con el análisis de datos, y que son perfiles que demandan todo tipo de empresas, pasamos de competir por el talento con otras agencias a competir con compañías de todo tipo y sector”.

Ante esta situación, en la que está claro que la demanda supera a la oferta, desde Havas Group se han planteado que, si no existe el talento necesario, deberían generarlo. Para ello, han realizado acuerdos con universidades y creado másteres en los que se forma en las capacidades que las empresas demandan: “Cocreamos junto con la universidad los contenidos adecuados para que esas personas puedan incorporarse al mundo laboral desde el día uno”.

Aún así, explicó Escalante, son necesarias muchas más acciones para conseguir la cantidad de talento que se necesita. Para conseguirlo, hay cuatro actores que deben trabajar juntos:
 

• Las empresas: “Tienen que ayudar a generar el talento, colaborando con las entidades formativas, para acelerar el proceso”.
   
• Las personas: “Los mismos profesionales también tienen que aportar. En lugar de hablar de ‘plan de carrera’, se debería hablar de ‘plan de desarrollo’. Porque tu plan de carrera hoy puede que dentro de tres años ya no exista…”. Además, según Escalante, también hay que tener claro que tener un título concreto, a menudo, no es suficiente: “Los títulos mixtos son muy interesantes. Un matemático o un ingeniero pueden aportar mucho, pero hay una parte que falta. Una mezcla de matemático y sociólogo, o con conocimiento de empresa, puede ser muy enriquecedor”.  
   
• Las universidades y las escuelas de negocio: Deben cocrear con las empresas, para saber qué necesitan, y darle respuesta.
   
• La legislación: “El entorno y la lesgilación deben ayudar a todo ello. O, si no ayudan, al menos que no frenen”, aseveraba Escalante.

 

Revisar la gestión de personas

En su turno, María Jesús Soga (Randstad) remarcó la gran importancia de la gestión del capital humano en las organizaciones. Y es que, en todas las reuniones de CEO o directores de empresas, surge recurrentemente el problema del talento, no sólo relacionado con cómo conseguirlo, sino también con cómo fidelizarlo.

Para abordar este reto, las compañías deben hacer una retrospectiva y revisar las diferentes etapas de la gestión de personas en la organización:
 

• La atracción: “Hay que analizar qué tenemos que seguir haciendo, qué tenemos que dejar de hacer y qué tenemos que hacer más. Pero ¿cuál es la clave para dar con el talento que necesitas?”. Soga explicó que hay que conocer las mejores técnicas en sourcing y utilizarlas para conectar y atraer. Y aquí entra en juego la marca, la propuesta de valor y la narrativa de la empresa, que tienen que ser atractivas para el candidate persona: “Hay que saber qué busca el candidato, qué hobbies tiene, cómo equilibra vida personal y profesional… Hay que segmentar y ser capaces de ofrecerle lo que quiere; ser capaces de hablar el mismo idioma”, afirmaba Soga.
   
• La selección: Actualmente, existe todo un proceso de selección, en el que hay selección individual, por competencias, y con la involucración del negocio desde el inicio. Así lo explicaba Soga: “De nada sirve que Recursos Humanos lo haga fenomenal si, luego, en la entrevista con el director de…, no es capaz de vender la propuesta o las bondades de la compañía. Por ello, el rol del profesional de Recursos Humanos tiene que ser también el de consejero”.
   
• La incorporación: El momento del onboarding es vital. “Las personas de la organización tienen que acoger al nuevo empleado para que sienta que ha elegido correctamente su lugar para pasar ‘un tiempo’. Y esta es otra de las cuestiones: el trabajo para toda la vida ya no existe”. Ello implica cambiar la mentalidad y saber que las personas no se quedarán en la organización para siempre, y que es posible irse y volver.
   
• La movilidad interna: “Hay que preguntarse ‘¿Estamos fomentando de verdad que las personas se muevan dentro de la organización?’. Porque hay secuestros emocionales y laborales. Y esto es un error”, según Soga. Hay que permitir que las personas crezcan en la empresa. Esto es algo fundamental para la fidelidad.
   
• El desarrollo: Las personas tienen que autoformarse, ser creativas y curiosas. “Tienen que ser valientes y salir de la zona de confort, porque esto es crecer profesionalmente”. Por su parte, las compañías deben llevar a cabo y, sobre todo, democratizar acciones como el mentoring o el coaching, para que lleguen a todos los empleados, no solo a las altas esferas.

 

Soga terminó su ponencia remarcando que “la tecnología es fundamental, pero lo que hace grande a las compañías son las personas, su talento”.

Una visión global del talento y del capital humano

Marta Isarria (Deloitte) inició su ponencia con unos datos muy reveladores: según una investigación reciente de Deloitte con la revista Fortune, en la que han participado más de cien CEO globales, lo que más preocupa a los directivos para poder lograr su estrategia es conseguir el talento que van a necesitar en el futuro. Ello refleja una realidad, y es que “estamos en uno de los momentos más inciertos en cuanto a la gestión del capital humano, en el que es muy complicado realizar predicciones y saber qué pasará”, aseguraba Isarria. Es un momento de incertidumbre, y hay un factor determinante, la relación empleado-empleador ha cambiado de forma estrepitosa, debido a varios elementos:
 

• La aceleración tecnológica, motivada por la pandemia, y que es difícil de controlar. “Se estima que, en 2030, en Estados Unidos, 20 millones de puestos serán sustituidos por la tecnología”. Ante esta situación, lo que las empresas deben hacer es maximizar el potencial de su talento.
   
• El modelo híbrido de trabajo. “En la mayoría de casos, ha venido para quedarse, y sin previo aviso”, apuntaba Isarria. Según una encuesta de Deloitte, tres cuartas partes de las empresas han decidido adoptar el modelo híbrido.
   
• La diversidad. La pandemia también ha traído más diversidad. Y no solo de género, geográfica, de edad o de experiencia, también de pensamiento. “Las motivaciones, expectativas y necesidades de los empleados son tan distintas como personas hay, e intentar dar una propuesta de valor que se adapte a cada una de ellas es muy difícil, es un reto”.
   
• El cambio continuo. Los datos de Deloitte identifican que la media que un empleado pasa en una empresa es de cuatro años. Sin embargo, nuestras skills tienen una media de supervivencia de dos años y medio; por lo que la renovación continua es esencial.
   

A todo ello se le suma que, en España, en 2025, va a haber un millón de puestos STEM que no se van a poder cubrir, y que algunos estudios indican que el 64% de las personas que van a una entrevista de trabajo no siguen el proceso porque no se sienten identificadas con la propuesta de valor de la compañía. Ante este panorama, las empresas, para gestionar el futuro del trabajo, se focalizan en un triángulo:
 

• Work (qué y cómo se hace el trabajo): Ante la transformación digital de los trabajos, se trata de que las empresas busquen cómo maximizar el potencial de las personas para que, tras eliminar las tareas que puedan ser automatizadas, se centren en aquello en lo que aportan valor y que les motiva.
   
• Work force (quién hace el trabajo): Los modelos de trabajo más históricos están evolucionando hacia modelos más flexibles, y ello impacta directamente en quién hace el trabajo. “Las empresas se preguntan ‘¿Cómo me puedo diferenciar en mi propuesta de valor al empleado y captar el talento que necesito?’. En relación a esto, hay que trabajar el concepto de marca empleadora”.
  Y es que las empresas hacen muy bien su trabajo de segmentación de los clientes externos, pero no hacen lo mismo con los clientes internos, los empleados: “Hay que pensar cómo crear un ecosistema de desarrollo interno, y anticiparse a las skills que serán críticas para poderles dar respuesta, ya sea desarrollando el talento internamente, buscándolo fuera, tomándolo prestado durante un tiempo…”.
   
• Work place (dónde y cuándo se trabaja): Hay tantos modelos como empresas, por lo que el reto es encontrar el más adecuado. En el caso de los modelos híbridos, el desafío es cómo fomentar el compromiso y la fidelidad de la gente, y cómo se gestiona la motivación y coordinación de los empleados.

 

Analizando los retos del futuro

Tras las ponencias, empezó una interesante mesa de debate moderada por Alberto Díaz, miembro del Comité Editorial de Harvard Deusto y cofundador de ISDI, en el que se trataron temas como el liderazgo, el teletrabajo, la formación o el desarrollo de equipos en un entorno laboral que evoluciona rápidamente y al que las empresas deberán saber adaptarse.

Se dio respuesta a preguntas como: ¿Hay solución para la escasez de talento?, ¿Quién debe liderar el proceso de renovación de la gestión del talento en las empresas?, ¿Qué rol tiene la formación y desde qué entidades se deberían promover los cambios? o ¿Qué papel juega el teletrabajo a la hora de solucionar el gap de talento existente?

Ante la pregunta sobre qué habilidades debería tener un líder actualmente, destacaron respuestas como la escucha activa (para conocer y entender qué está pasando y qué necesitan los empleados), la flexibilidad (para cambiar de opinión cuando el contexto así lo requiera), la positividad (algo esencial en un ambiente altamente convulso), la generosidad (no retener a los trabajadores y permitir que el talento fluya dentro de la organización), la humildad (ser capaz de reconocer los errores y de pedir disculpas), el crecimiento (crecer y hacer crecer a los equipos, a la empresa, a los socios y a la sociedad) y la inclusividad (poder lidiar con muchas realidades diferentes)..

 

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