Creatividad e innovación en la empresa

Innovación: 48.700.000 resultados en 30 segundos en Google. Este sencillo ejercicio nos indica que la innovación es, aparentemente, un concepto importante.

Es evidente que, en cualquier empresa y organización, sea del tipo que sea, la palabra innovación es una de las más repetidas. Hay cientos de definiciones sobre lo que es y no es la innovación, pero la que podría tener más consenso es que la innovación es la introducción en el mercado de algo nuevo, bien sea nuevo para la empresa, bien sea nuevo para el mercado.

Esta definición vinculada directamente con el mercado sugiere que, evidentemente, el concepto tiene mucho que ver con el marketing. Y es que la innovación es un elemento de vital importancia en cualquier organización. El dicho empresarial popular que reza “Innovar o morir” es radicalmente cierto y, definitivamente, más relevante que nunca, dado el entorno cambiante en el que han de competir las empresas y organizaciones.

Pero la innovación no es la invención. La primera necesita el mercado; sin él, no existe. Veamos algunos ejemplos:

Kodak era una gran empresa focalizada, básicamente, en el desarrollo de film para máquinas de fotografiar. Una empresa líder, un gigante con fuertes departamentos de investigación y desarrollo. Ellos fueron pioneros en la tecnología digital y quienes inventaron la cámara digital, pero no la pusieron en el mercado. Pensaron que nunca podría superar la calidad de sus productos, y el invento se quedó en un cajón. No dieron el paso de innovar. En 2012 presentaron un concurso de acreedores.

Otro caso empresarial de referencia es el de Akio Morita¹, fundador y presidente de Sony. En un Japón arruinado al terminar la Segunda Guerra Mundial, Akio Morita impulsó una pequeña empresa de productos de electrónica. Uno de los éxitos de la compañía fue una grabadora de cinta que supuso una innovación en el mercado. Fue el principio de la introducción de la compañía en Estados Unidos y del “Made in Japan” como marca de calidad. Al Sr. Morita le gustaba la música, y observó que a la gente le gustaba llevar la música consigo. En Estados Unidos era normal ver a alguien con un enorme aparato de música en el hombro atronando por las calles. Atender a este mercado era un buen objetivo para las grabadoras de Sony, pero estas tenían un tamaño demasiado grande, por lo que Sr. Morita propuso eliminar la parte de grabación y los altavoces, que sustituyó por auriculares, para reducir el peso y el tamaño del aparato convencional. El equipo de marketing de Sony no vio claro el producto, pero siendo el Sr. Morita el presidente, lo introdujeron en el mercado y tuvo un gran éxito. Curiosamente, lo único que el Sr. Morita no decidió y que, al principio, no le gustó nada, pero que acató al ver su aceptación, fue el nombre del producto: walkman. El walkman es un claro ejemplo de un invento con éxito en el mercado, una innovación.

 

Los Riesgos

Hace algunos años, los estrategas de las Fuerzas Armadas de EE. UU. en el Pentágono definieron los tiempos después de la Guerra Fría como VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity): volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Hoy continúan siéndolo, y, junto a la aceleración de los cambios, están impulsando la innovación en todas las empresas de todos los sectores para conseguir su supervivencia. Esta vertiginosa rapidez de los tiempos de cambio, junto con la incertidumbre del entorno, convierten la innovación en una actividad necesaria, pero de enorme riesgo.

Tradicionalmente, se calculaba que el 80% de las innovaciones fracasaban; hoy podemos decir que, en muchos sectores, la tasa de riesgo llega al 95%. Unamos esto al coste que supone la innovación, por pequeña que esta sea: coste de ideación, desarrollo, producción e introducción en el mercado. Desde miles de millones de euros de un nuevo automóvil hasta unos cientos de miles para un producto de gran consumo como una nueva galleta. Añadamos el tiempo para generar una innovación: años para el automóvil, pero algunos meses para un nuevo dulce que tendrá que luchar para encontrar un sitio libre en la distribución y convencer a algunos miles de consumidores para que lo elijan. Si tantas innovaciones fracasan, generemos muchas más innovaciones, pero esto parece muy oneroso. Quizá sea mejor tener y estudiar muchas ideas y seleccionar las que parecen más convenientes, lo cual solo es posible si se promueve la creatividad en la empresa.

 

Promover la creatividad

La creatividad es un nuevo paradigma. Y es que, ciertamente, la creatividad (que no es lo mismo que la innovación) es un paso necesario para la innovación. Un antiguo estudio de Booz, Hamilton y Allen², basado en el análisis de cien productos que habían tenido éxito, descubrió que la idea que había conducido al producto exitoso había necesitado sesenta ideas que se habían quedado fuera en el proceso de desarrollo. Dicho de otra manera: si ponemos en marcha el proceso de desarrollo con la primera idea que se nos ocurre, algo que suele pasar, la probabilidad de éxito es de 1/60, o sea, del 1,6%. No mucho.

La creatividad se define de muchas formas. Ferran Adrià, el que posiblemente sea el chef más creativo del mundo, suele citar una frase de un famoso chef francés, Jacques Maximin, un personaje fogoso, creativo, generoso y de fuerte carácter (no en vano se le conoce como el Bonaparte de los fogones). La frase, que a menudo se atribuye al propio Ferran Adrià, que se la cree absolutamente y la hace suya, es esta: “Crear es no copiar”.

Hay muchas interpretaciones sobre lo que es la creatividad. La más simple es la capacidad de crear nuevas ideas. Otros la definen como la capacidad de encontrar cosas nuevas a partir de otras ya existentes. Se atribuye a Einstein esta frase: “Creatividad es ver lo que todos ven y pensar lo que nadie ha pensado nunca”. En cualquier caso, es una consecuencia de la evolución del cerebro humano y es una de las actividades gobernadas por el mismo. No sabemos si hoy podemos confiar la creatividad a la inteligencia artificial y al ChatGPT, pero la realidad es que el ser humano aún es un ser que se gobierna a sí mismo y produce (y diseña) cosas nuevas que utiliza para su provecho observándose a él mismo y a los demás.

Los tres principios

La creatividad se desarrolla en base a 3 principios: conocimiento, motivación y entorno adecuado.

• Conocimiento. Tomemos, por ejemplo, el mecanismo de creación de un artista, un músico, un compositor. Sin dominio de instrumentos musicales, de las normas básicas de composición, armonía, ritmo, etc., difícilmente llegará a componer algo decente, y, además, deberá conocer las normas del solfeo para escribirlo. También necesitará conocer lo que han hecho otros compositores para conseguir algo original. No hablemos de la creatividad necesaria en un científico, que requiere años de estudio y conocimiento de lo que ya se ha investigado y de las bases de lo que está investigando.

• Motivación. La motivación es necesaria para soportar la dureza que supone dominar el conocimiento anterior y querer ser, por ejemplo, un compositor o un científico de éxito.

• Entorno. Y si es cierto que se puede crear en muchos ambientes, también lo es que es difícil crear algo decente en el patio de una escuela, durante el recreo, o en el vagón del metro. Lo que vale para el músico y un científico vale para un pintor, un escritor o un directivo de empresa. Conocimiento de técnicas y materiales para el pintor, voluntad de trabajar con los pinceles durante horas y un espacio donde guardar las telas y las pinturas y poder mezclar pigmentos.

 

La visita al estudio de Joan Miró en su fundación de Palma de Mallorca revela un espacio idóneo para la creación, con un almacén con cientos de objetos, desde piedras a conchas, pasando por ramas de forma curiosa y plumas de ave, que le servían de inspiración. Los escritores quizá necesiten menos espacio, pero cada uno tiene sus preferencias de orden y desorden del lugar de trabajo. Algunos, como Hemingway, escribían de pie; otros, en la cama, como Pla; los más, sentados. La creatividad en la empresa también necesita motivación y un entorno adecuado.

La creatividad en la empresa no puede ceñirse a un grupo y un espacio determinados. Ha de ser un ambiente general, una estructura abierta en sentido real y figurado. Las estructuras verticales, jerárquicas, no motivan la libre expresión. Preferir que las personas no pidan permiso para tomar iniciativas, y, si hace falta, mejor que pidan perdón, es propio de organizaciones abiertas y, en consecuencia, más creativas.

Un estudio sobre dos laboratorios de investigación externos que trabajaban para la NASA mostró la importancia del entorno y el ambiente para la creatividad y la innovación. El laboratorio menos eficiente era un espacio cerrado con cubículos individuales, mientras que el más eficiente tenía un espacio común con una cafetera que compartían, a menudo, los investigadores. En el segundo, las ideas fluían de unos a otros, e incluso se descubrió la figura de algunos investigadores que estaban más abiertos al exterior, leían más artículos y los difundían a los demás. Eran lo que se llamó los “technological gatekeepers”³.

El restaurante del chef Ferran Adrià, elBulli⁴, que durante los años que permaneció abierto fue considerado el mejor del mundo, solo funcionaba durante seis meses. Los otros seis meses del año tenía un espacio, elBulli Taller, que era un auténtico laboratorio. En él, dos equipos trabajaban constantemente en un ambiente sumamente luminoso y agradable de un antiguo palacio cercano a la Rambla de Barcelona. Se experimentaban más de cinco mil recetas para conseguir un menú de cuarenta platos.

La generación de ideas

¿Qué técnicas se utilizaban para generar ideas? Fundamentalmente, usaban una de las técnicas más propias de la ciencia del management: las matrices. En el ámbito del management son muy conocidas, por ejemplo, la matriz de crecimiento y participación de Igor Ansoff, la matriz de mercados y tecnologías, la matriz General Electric de McKinsey, la matriz de estrategias competitivas de Porter, etc. El concepto de la matriz consiste en confrontar dos conceptos opuestos y analizar sus cruces. Así, en elBulli Taller se cruzaban alimentos con técnicas de cocción y se experimentaban una a una. En definitiva, se utilizaba una de las técnicas más elementales, pero sumamente efectiva.

Además de las matrices, existen otras técnicas para generar ideas, como la tormenta de ideas (brainstorming), el pensamiento lateral (lateral thinking) de Edward de Bono, la técnica de los seis sombreros (six thinking hats) del mismo autor o la técnica del Why? (¿por qué?) de Toyota para la mejora continua.

Otra metodología para la creación de ideas es el popular design thinking. Iniciado en Stanford de la mano de David Kelley, se implementó como método de trabajo en IDEO, inicialmente una empresa de servicios de diseño para el desarrollo de nuevos productos y, posteriormente, una auténtica fábrica de innovación de alcance global. El design thinking⁵ consta de tres fases: inspiración, ideación e implementación.

• Inspiración. La fase de inspiración es la fase del conocimiento profundo, y se basa en definir el problema a solucionar y buscar toda la información posible sobre el mismo: información secundaria, información primaria, consulta a expertos, análisis del usuario, conducta del consumidor, etc., además de la observación de cómo se usa el producto como técnica fundamental.
Definir el problema es básico. El origen de Nespresso⁶ está en la preocupación de Nestlé, líder mundial en café soluble, de no ser líder en el café en grano. Esto llevó a analizar el consumo de café en bares, cafeterías, hoteles y también en hogares. La certeza de que el mejor café es el café del barista llevó al desarrollo de las cápsulas y de las máquinas de Nespresso. La obsesión por la calidad y la falta de control del stock de cápsulas en la distribución tradicional condujo a crear un canal propio y, finalmente, un negocio y una empresa distintos, Nespresso, cien por cien de Nestlé. Este gran éxito fue posible gracias a años de investigación previa.

• Ideación. Está basada fundamentalmente en la técnica del brainstorming, con la particularidad de que los miembros participantes forman un equipo interdisciplinar con especialidades muy diferentes. El objetivo es poner en un tablero tantas ideas como sea posible, sin selección previa, ideas salvajes que puedan generar a su vez nuevas ideas. La selección vendrá al final. Es importante la ausencia de jerarquía en esta fase. El conductor de la sesión no es ni un jefe ni el que más sabe, es el que sabe manejar mejor la sesión y dirigir al grupo. Al final, el grupo selecciona las mejores ideas.

• Implementación. La implementación es una fase consistente en diseñar rápidos prototipos que ilustren físicamente en qué consiste la idea seleccionada para poder contrastarla con el problema inicial, siguiendo el principio de que es mejor fallar pronto para triunfar después.

La popularidad del método ha dado lugar a cientos de interpretaciones y cientos de publicaciones y ha contribuido también al éxito de IDEO.

 

Las fuerzas de la innovación

Como hemos visto, la base de la innovación es la creatividad. Esta es un paso necesario, pero hay otras cuestiones clave para entender y abordar el fenómeno de la innovación.

Quizá la primera pregunta que nos deberíamos hacer es sobre cuáles son las fuerzas que impulsan a las empresas a innovar. Probablemente, la primera respuesta sea la competencia. Ser el primero en el mercado, aunque tiene más riesgos, también da más beneficios a largo plazo. Otras fuerzas: el declive del producto, servicio o proceso en su ciclo de vida, las regulaciones legales, la falta de materias primas o su súbito encarecimiento, los cambios en los hábitos de consumo, la demografía cambiante, la crisis energética, el cambio climático y muchas cosas más que están fuera del ámbito de decisión de la empresa. Sí, efectivamente, aquel entorno VUCA del que hablamos es la fuerza motriz de la innovación: innovar o morir. Ante esto, ¿qué pueden hacer las empresas? Anticiparse al entorno, tener una estrategia a largo plazo y un proceso estructurado para la innovación. En definitiva, creatividad, estrategia y método.

En nuestra clase solemos discutir el caso de Absolut Vodka. Un producto original de Suecia, donde la regulación sobre el alcohol es muy severa, y su distribución está en manos del Estado, en un monopolio con tiendas reguladas, el Systembolaget. Era obvio que el crecimiento de la empresa estaba limitado en Suecia y decidieron exportar. Estados Unidos era una oportunidad, donde el consumo de vodka era elevado, aunque copado por las empresas nacionales. El mercado de importación era muy limitado, y, además, en el caso del Absolut Vodka tenían un problema: la imagen del vodka es claramente de origen ruso, incluso las marcas nacionales se identificaban con un nombre ruso (Smirnoff, Romanoff…), y Suecia, en la mentalidad del consumidor americano, no tenía la tradición de elaborar vodka, aunque tenía imagen de productos de calidad.

La primera decisión fue pensar en el concepto de producto:

• ¿Quién va a ser el consumidor?

• ¿Cuál va a ser el beneficio que le va a reportar?

• ¿Cuándo y dónde va a consumir el producto?

• ¿Qué nivel de precio va a tener?

• ¿Con qué categoría de producto se va a asociar?

La respuesta fue el consumidor de grandes ciudades, en entornos sofisticados, con un beneficio aspiracional, precio premium y que no se asociase al vodka ruso: un concepto neutro. El primer punto de decisión fue el packaging. Se encontró la inspiración en la evocación de una botella de producto farmacéutico vista por un diseñador. El nombre de la marca, sin evocación al origen, pero con connotación de calidad: Absolut Vodka. Una comunicación inteligente, buscando complicidades con el consumidor. La respuesta es que, adaptándose a los distintos mercados, la estrategia básica es la misma y es un líder del mercado. Una estrategia proactiva, por delante de sus competidores.

La primera decisión estratégica es decidir tener una estrategia proactiva o una estrategia reactiva⁷. Ser el primero o ser un seguidor. No es ni mejor ni peor. Una tiene más riesgo, y si tiene éxito, más beneficio, y la otra, al revés. Dependerá de las capacidades y fortalezas de la empresa. Una estrategia proactiva puede basarse en las capacidades de investigación y desarrollo, como en el caso de Bayer, o en una gran capacidad del marketing, como en Nestlé. Las dos necesitan capacidades de investigación y de marketing, aunque el énfasis estratégico sea distinto. Se pueden conseguir estas capacidades adquiriendo una empresa que ya las tenga, Pixar para Disney, o desarrollando internamente el emprendimiento, como Nespresso para Nestlé.

La estrategia reactiva puede ser muy eficaz para un “me too” que tenga aptitudes para diferenciarse a través del diseño o capaci-
dades tecnológicas para ser el “segundo, pero mejor”. Muchas empresas, sobre todo las B2B, innovan respondiendo directamente a las demandas de sus clientes.

De forma metódica, pueden explorarse oportunidades de innovación. Larry Keeley⁸ explica diez tipos de innovación a analizar sistemáticamente en cada sector: modelo de negocio, redes, estructura, procesos, producto, sistemas, servicio, canales, marca e involucración del consumidor. Para cada uno de estos tipos tiene un listado de posibilidades que ayuda a pensar en posibles oportunidades. No deja de ser una ayuda a la creatividad previa a la innovación.

En cuanto a la innovación en marketing, se puede diferenciar la oferta de la empresa de la experiencia del consumidor. En la oferta de la empresa se entendería el producto y sus funciones, los sistemas, la estética y la sostenibilidad. Dentro de la experiencia tendríamos el servicio, los canales y la marca, junto con la comunicación. La innovación también se encuentra cruzando estos conceptos.

Estos son algunos de los ejemplos de innovación propuestos por nuestros alumnos en cada uno de estos tipos:

 

Innovación en producto y sus funciones

Destacan Spotify, por sus buenas funciones y la retención de sus consumidores; Apple, y en concreto Vision Pro, cuyo lanzamiento tendrá lugar este año, por sus capacidades espaciales y su alta resolución; Beats by Dre, por la diferenciación con otros auriculares en calidad y aspecto; y Jellycat, remarcando su diseño, materiales y su capacidad para ser coleccionable entre diferentes edades en todo el mundo.

 

Innovación en sistemas

El ecosistema de Apple en productos y servicios, haciendo énfasis en cómo Apple sitúa al consumidor en el centro del desarrollo de sus productos, así como en la efectividad de sus recursos de marketing, integrándolos entre sus canales online y offline. Otro ejemplo es el de Sony PlayStation, por su capacidad de interconexión de todos los productos Sony, consola, mandos, auriculares y monitor, junto con los servicios online. Todo necesario para ser excelentes en la experiencia de juego. También destaca Microsoft por su sistema operativo Windows, creando laptops y tabletas, Xbox, consolas de videojuegos y el software para mejorar la productividad de Office 365, siempre con la mirada puesta en la experiencia del usuario.

 

Innovación en diseño

La innovación en estética, no contemplada en el modelo de Keeley, tiene como objetivo crear nuevos códigos visuales, nuevos mensajes. Es una innovación basada en el diseño. Estos son algunos ejemplos:

• Los productos de Tropicana, con su packaging y campañas de marketing, en las que destaca en favor de la sostenibilidad (otro factor de innovación).

• IKEA, con su diseño simple y funcional, con una estética atractiva que ha conseguido democratizar el diseño del mueble y sus accesorios.

• La firma de moda Maison Margiela, que enfoca sus productos en la deconstrucción de materiales no convencionales para la diferenciación de la marca con una indudable estética.

• Los envases y campañas publicitarias de Coca-Cola.

• Las muñecas de Barbie como innovaciones que han perdurado a través del tiempo, con una renovación constante para mantener su liderazgo.

 

Innovación en sostenibilidad

La sostenibilidad, tampoco contemplada en el modelo de Keeley, pero que en nuestra opinión es una gran fuente de innovación en marketing, viene ejemplificada en Bayer CropScience y el motor de búsqueda Ecosia para hacer la agricultura más sostenible; White: Space, una marca de confección que tiene como valor central la sostenibilidad en todo el proceso; Nike, Adidas y Puma, tres marcas competidoras que tienen diferentes soluciones basadas en la sostenibilidad; Beyond Meat, una alternativa a la carne basada en vegetales, promocionando productos a través de estrellas de la NBA y generando asociaciones con las grandes cadenas de comida rápida; y finalizando con Tesla, el automóvil eléctrico de referencia.

 

Innovación en servicio

El servicio es también una gran fuente de innovación que han aprovechado empresas de sectores tan diferentes como Starbucks y Netflix y de sectores tan tradicionales como Nordstrom, personalizando la experiencia de compra; Grap Holdings Inc., una app líder en el Sudeste Asiático que opera en servicios de entrega, movilidad y servicios financieros digitales con un crecimiento espectacular; Spotify y su campaña Spotify Wrapped; o los servicios de Tinder y Bumble, aparentemente ahora en dificultades.

 

Innovación en canales

Canales, otra fuente de innovación, como ha demostrado con creces Amazon, mejorando continuamente la experiencia del cliente y diversificando su oferta o sus me too en China, como AliBaba o Pinduoduo.

 

Innovación en comunicación

Por último, la marca y la comunicación que hemos añadido al modelo por su importancia en la innovación en el marketing y su indudable fuente creativa. Extensiones de la marca como Disney, creando contenidos para diferentes segmentos de distintas audiencias; Dove, una marca de Unilever cuya estrategia de marca, promoviendo belleza auténtica, autoconfianza e inclusividad, tiene una estrategia de marca única e innovadora; Ryanair, que tiene una aproximación simpática al usuario ironizando sobre sus puntos débiles, y con una presencia muy activa en las redes sociales para aumentar su reconocimiento de marca.

Se pueden encontrar más fuentes de potenciales oportunidades de innovación; por ejemplo, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas para 2030, que abren un importante abanico para la generación de nuevas ideas, así como el concepto del dónut de la economía⁹, donde se plantea una nueva manera de ver la ciencia económica.

 

Conclusiones

Hemos visto que la innovación es condición necesaria para competir en los mercados. Sin lugar a dudas, es uno de los grandes retos que se plantea a las empresas no solo por el amplio ámbito de actuación, sino también por las importantes decisiones que conlleva. Sin embargo, no podemos olvidar que el punto de partida de la innovación es la creatividad. No habrá innovación sin creatividad. La creatividad y la innovación en la empresa van de la mano.

 

Referencias

1. Morita, A. Made in Japan. Ed. Versal, 1986.

2. Montaña, J. Marketing de nuevos productos. Hispano Europea, 1992.

3. Montaña, J. Ob. cit.

4. Moll, I. “Tesis doctoral”.

5. Kelley, T. The Art of Innovation. HarperCollins, 2001.

6 Moll, I. Ob. cit.

7. Montaña, J. Ob. cit.

8. Keeley, L. Ten Types of Innovation. The discipline of Building Breakthrough. Deloitte Development LLC. Wiley, 2013.

9. Raworth, K. Doughnut Economics. Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist. Penguin Books, 2022.