¿Cuál es el modelo de gestión de su empresa?

Uno de los cambios más perdurables en el vocabulario empresarial que trajo consigo la revolución de las "punto-com" fue la expresión modelo de negocio, es decir, el modo en el que una empresa consigue sus ingresos y bene? cios. El concepto no era nuevo, pero la confrontación entre las empresas de la "antigua" y la "nueva" economía, con sus modelos de negocio bien diferenciados, sirvió para demostrar su importancia como planteamiento al que se enfrentan a la hora de decidir sobre sus fuentes de ingresos, su estructura de costes y sobre si producir o comprar un producto o servicio.

En la era posterior a las "punto-com", las empresas han seguido experimentando nuevos modelos de negocio con cierto éxito, como demuestra el caso de MinuteClinic, una división de CVS pionera en la oferta de cuidados sanitarios de bajo coste, que trata las dolencias de sus clientes dentro de la propia farmacia, o Joost.com, una iniciativa de televisión a través de Internet dirigida por la empresa holandesa Joost Technologies. Sin embargo, los modelos de negocio genuinamente novedosos no se caracterizan por su abundancia ni se pueden defender con tanta facilidad como antes, ya que los competidores han aprendido a responder cada vez más rápido ante las innovaciones.

Por tanto, las empresas buscan nuevas formas de conseguir una ventaja competitiva, así como elementos diferenciadores que sean duraderos, difíciles de imitar y valiosos en el mercado.

Una posibilidad emergente e interesante es la idea de que el modelo de gestión de una empresa pueda convertirse en elemento de ventaja. De hecho, preguntar "¿Cuál es su modelo de gestión?" puede que acabe siendo tan importante como preguntar "¿Cuál es su negocio?", la cuestión más fundamental en el mundo de la empresa.

Esa pregunta ("¿Cuál es su negocio?") es la forma que tienen los líderes de parafrasear el análisis que hizo Peter Drucker del modelo de negocio de una empresa. Para Drucker, la "teoría del negocio" tiene tres partes: presupuestos sobre el entorno de la organización, sobre la misión especí? ca de la organización y sobre las competencias centrales necesarias para lograr la misión de la organización. Juntos, estos tres presupuestos determinan los ingresos que recibe una empresa, los resultados que considera signi? cativos y aquello en lo que debe sobresalir para mantener su posición competitiva.

No obstante, conocer las respuestas a estas preguntas es sólo el princ...