De la incertidumbre a la permacrisis: herramientas para una nueva era

En la actualidad conviven diferentes factores que están transformando la manera de relacionarnos con nuestras cadenas de suministro. Por separado, ninguno de ellos ha tenido la fuerza suficiente para cambiar el paradigma tradicional, pero la convergencia de estos factores que definen el ecosistema global donde operamos ha conseguido que ahora sí nos encontremos frente a una nueva realidad.

Se trata de una realidad estrechamente ligada al modelo de globalización imperante, donde el mundo que vio nacer conceptos como la moda rápida, el auge del comercio electrónico, el just in time de la automoción o la masificación de los bienes de consumo se encuentra en pleno proceso de transformación. Para navegar esta nueva era debemos implementar las herramientas adecuadas, pero, sobre todo, tenemos que repensar nuestra manera de entender la toma de decisiones.

 

De la logística integral a la cadena de suministro

Empecemos por el principio. El concepto “cadena de suministro” se popularizó con el incremento de la tensión comercial entre Estados Unidos y China en la década pasada, viralizándose definitivamente tras la pandemia de la COVID-19. Pese a resultar más “marketiniano” y pegadizo que el término “logística”, no deja de referirse a lo que en la industria se conocía, precisamente, como “logística integral”. Es decir, responde a una idea estratégica más que táctica de la cadena.

Dotando de contenido al concepto, más allá de una determinada forma de gestión, podríamos afirmar que se refiere al conjunto de las diferentes operaciones involucradas en la fabricación y distribución de un bien (incluyendo la logística inversa), así como a la interconexión de estas mediante procesos logísticos. Siempre entendiendo el proceso bajo una mirada de conjunto (estrategia).

Por ello, me atrevo a aventurar que, pese a la redefinición de la terminología, muchas de las situaciones a las que hoy nos enfrentamos –incertidumbre, roturas, desinformación, inseguridad, piratería y un largo etcétera– no son exclusivas de nuestro tiempo. Lo que sí es nuevo, y convierte la situación en excepcional, es la velocidad con la que todas ellas se sobreponen, así como su intensidad y la falta de control sobre las mismas. 

En la Galería de las Colecciones Reales, inaugurada en Madrid en julio de 2023, se pueden observar muestrarios de mármoles del Palacio Real para los Sitios Reales que datan de entre 1740 y 1800. En ellos se describen las cantidades, localizaciones, distancias y características de los diferentes materiales para que los reyes del momento, primero Fernando VI y posteriormente Carlos IV, lo tuvieran presente a la hora de ordenar y diseñar la construcción de sus palacios. Ya entonces teníamos problemas de suministro, y desarrollábamos estrategias de compra para mitigar riesgos de desabastecimiento.

Si damos un salto hasta nuestros días, observamos que desde hace más de veinticinco años se suceden acontecimientos que ponen en riesgo las cadenas de suministro globales, desde los atentados de las Torres Gemelas, en 2001, hasta los actuales conflictos bélicos, pasando por la crisis financiera de 2008 o la pandemia de la COVID-19. Las disrupciones han estado muy presentes en la operativa global reciente. Sin embargo, hasta 2016 no estuvieron acompañadas de roturas de stock. A partir de ese año, la disrupción pasó a convertirse en incertidumbre, y con ella han llegado el desabastecimiento, el bullwhip-effect (efecto látigo) y una multitud de crisis en transporte y logística¹. Hemos tenido que hacer frente a serias dificultades globales, como la guerra comercial entre Washington y Pekín, los ciberataques a las grandes compañías marítimas, la guerra de Ucrania o el colapso en los canales de Panamá y Suez, sin olvidarnos de los problemas surgidos a raíz del incremento legislativo en materia de sostenibilidad, la crisis del mar Rojo o, por último, la tensión en Oriente Medio derivada del conflicto en Gaza.

 

El entorno VUCA es cosa del pasado

Lo cierto es que hemos evolucionado de un entorno VUCA a uno BANI. El concepto VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés) nace en los años noventa y pone el foco en un entorno que se encuentra en constante cambio, pero estable. Por el contrario, BANI (quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible, por sus siglas en inglés) pone el acento en la impredecibilidad y desconocimiento. Si a este entorno BANI le sumamos que la mayoría de nuestras cadenas de suministro son complejas, distantes y están muy tensionadas, se entiende la dificultad añadida, como señala habitualmente Enric Martí, director de Logística de Seat. No hay que olvidar que existen actores que desconocemos y decisiones ajenas a nuestro control que afectan a nuestra cuenta de resultados.

Observamos cómo la incertidumbre, palabra del año en 2023, ha dejado paso a la permacrisis como concepto estrella en 2024. La única certeza con la que contamos de ahora en adelante es que la crisis será constante. Y que, por tanto, tenemos que vivir en estado de alerta permanente. Los conflictos del mar Rojo u Oriente Próximo captan nuestra atención a día de hoy, pero su resolución o estabilización no debe llevarnos a engaño. Pese a la dificultad de predecir la siguiente disrupción, está claro que ocurrirá. Por desgracia, ya no podemos permitirnos bajar la guardia y esperar el retorno de la antigua normalidad. Estamos ante un nuevo escenario que se mantendrá en el medio y largo plazo. 

Este entorno poliédrico e hipercomplejo ha hecho que conceptos como la geopolítica se cuelen en los consejos de Administración de las empresas. Hemos comprendido que la caída en desgracia de un funcionario en Pekín puede tener consecuencias en nuestra cuenta de pérdidas y ganancias, o que un voto en Washington puede definir nuestros costes energéticos durante la próxima década.

En los años veinte del siglo pasado, las empresas comprendieron que era imposible sobrevivir sin una buena salud financiera, y su respuesta fue posicionar al frente de las mismas a los financieros. En los años ochenta y noventa, las ventas fueron la clave del éxito, el crecimiento a toda costa, y con él, los directores de Marketing se ganaron su puesto en los comités de Dirección. Con el cambio de milenio, a partir de los 2000, comenzamos a poner el talento en el centro, y les llegó el turno a los responsables de Recursos Humanos. Ahora, tras una crisis sanitaria sin precedentes, el auge incontestable de China y la vuelta de la guerra a Europa, hemos comprendido que el rol del responsable de la cadena de suministro en la compañía no es táctico, sino estratégico. Por ello, es clave que ocupe un puesto preferente en los lugares donde se toman las decisiones.

El proceso decisorio dentro de las cadenas de suministro se basaba hasta 2014 en un modelo bidimensional, donde sus dos principales variables de análisis eran el tiempo de tránsito y el coste. Posteriormente se pasó a uno tridimensional, donde la sostenibilidad definía un nuevo eje sobre el que sustentar decisiones. Pero, con la guerra de Ucrania, se está imponiendo un modelo multidimensional, en el que la toma de decisiones responde a factores geopolíticos, energéticos, de marco regulatorio, macroeconómicos o tecnológicos, entre muchos otros, además del tiempo, coste y sostenibilidad.

Imaginemos una compañía textil que quiera mover producto entre China y Europa. Hace dos décadas, una vez calculado su valor añadido y margen, únicamente contemplaba, a la hora de decidir cómo transportar sus contenedores, los precios de los diferentes fletes y los tiempos de tránsito, por lo que tenía que elegir, probablemente, entre barco u avión, o una combinación de ambos.

Hace una década, esa misma compañía también debía estar muy pendiente de sus emisiones de C0₂, tanto al fabricar como al transportar, por lo que, quizá, tenía que valorar la posibilidad de usar transporte ferroviario en lugar de marítimo o aéreo. O incluso, durante la pandemia de la COVID-19, contemplar camiones, pues relegamos durante unos meses la sostenibilidad a un papel secundario.

Pero hoy, dada la variabilidad de los precios de los fletes, una regulación más exigente en origen y destino, la posibilidad de conflictos a lo largo del recorrido, la infinidad de actores involucrados, el cambio en la mentalidad de su consumidor, la necesidad de responder de manera ágil a la exigencia de inmediatez por parte de este o, quién sabe, por la incidencia positiva o negativa de estas u otras políticas industriales, esa misma compañía debería colocar sobre la mesa un mapa mucho más complejo. Se trata de un mapa al que afectan multitud de aristas a la hora de decidir ya no solo cómo transportar su mercancía, sino también opciones de mayor calado, desde el re-shoring a cambios estructurales en su modelo de negocio. Y lo mismo sucedería si sustituyéramos esa empresa textil por una de tecnología, telecomunicaciones, energética o farmacéutica.

 

Un nuevo modelo de toma de decisiones

¿Cuáles son las herramientas que necesitamos para afrontar estos cambios? Con un entorno pseudoestable, aunque convulso (VUCA), y un modelo bidimensional, la mayoría de las herramientas con las que contábamos eran cuantitativas. Podíamos aterrizar en una hoja de cálculo precios de fletes, proyecciones, históricos, tiempos de tránsito, incluso contemplar los cuellos de botella (que llevan siendo los mismos durante años). Por tanto, contábamos con las herramientas adecuadas para un paradigma donde la inmensa mayoría de las relaciones comerciales eran transaccionales, y se producían en un entorno económico y de gobernanza alimentado por un modelo de globalización basado en el outsourcing y el libre comercio.

En el entorno actual (BANI), las herramientas han de ajustarse a una nueva realidad. Contamos con unas cadenas de suministro extremadamente complejas donde ya no vale con una relación transaccional entre proveedor y cliente. Tenemos que construir relaciones colaborativas, apoyándonos en socios estratégicos, y no solo en meros suministradores, para ser capaces de navegar un entorno de disrupción y crisis permanente. Recordemos la crisis de semiconductores, y cómo descubrimos que grandes consumidores de microprocesadores desconocían por completo a sus proveedores.

Por ello es imprescindible más y mejor coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena, ahondando en la trazabilidad y visibilidad. La toma de decisiones responde ahora a un modelo multidimensional, y aterrizar muchos de los factores que tenemos que contemplar para llegar a la resolución correcta no es siempre sencillo.

Cuando queremos mesurar opiniones, estados de ánimo, tendencias o posibilidades reales de conflicto, nos encontramos con que la mayoría de los datos son cualitativos. Consideremos, por ejemplo, una compañía de automoción que se esté debatiendo entre producir en China, Estados Unidos o Europa. Probablemente llamará a su(s) analista(s) de relaciones internacionales de referencia y los escuchará con interés y atención. Puede que incluso encargue algún informe a una consultoría internacional que respalde su decisión. Pero lo cierto es que, al contrario de lo que ocurría cuando trataban datos consolidados y a los que estaban habituados, ahora no son capaces de dibujar escenarios de riesgos.

Decisiones cuantitativas, reducidas a un Excel, frente a la imposibilidad de mesurar narrativas, opiniones, sentimientos… Un analista, ni tal vez diez, no basta para decidir sobre el futuro de qué, cuánto y, sobre todo, dónde producir cuando a esta decisión le afectan tantas variables diferentes y tan fuera del control de la compañía.

Frente a esta situación disponemos de diversas posibilidades, la más destacada, la liderada por la inteligencia artificial (IA). Pero aquella plasmable y real. IA del lado de la empresa, y no solo de sus desarrolladores. Fuera del ruido y con objetivo propio. No como nuevo motor de búsqueda más avanzado que Google o como sintetizador de correos electrónicos, sino como fuente para dibujar y anticipar escenarios.

La innovación es la clave de la supervivencia en esta y todas las industrias. El hecho de que la logística y las operaciones sean transversales a casi todas hace que nuestros éxitos (y fracasos) sean aplicables a muchas otras. El cambio en la manera de tomar decisiones se ha producido y está vigente. Lo vemos en los consejos de Administración, pero también en la formación ejecutiva o en los nuevos perfiles demandados para puestos directivos. Un ejemplo de esta adaptación es la contratación de personal capacitado para comprender y afrontar los desafíos de entornos BANI, líderes capaces de tomar decisiones finales, pero que han de saber apoyarse en la IA para obtener una visión realista y holística.

Volvamos al ejemplo de la automoción. Si en lugar de un analista o diez, el director de la cadena de suministro de un fabricante pudiera contar con el análisis de millones de datos, variables, marcos y contextos, y que a su vez estos resultados fueran comparados con la legislación vigente y los escenarios de posibles cambios cruzados con sus contratos en vigor, no tendríamos la decisión perfecta, pues esta dependerá siempre del factor humano, pero sí una que contemple todos los riesgos reales intrínsecos a la decisión.

 

Los elementos que marcarán el futuro

El futuro (y presente) de las cadenas de suministro quedará definido por cuatro elementos fundamentales:

1. Personas. Como señalan economistas como Acemoglu² o expertos en relaciones internacionales como Manuel Muñiz³, la actual transformación recogida en este artículo tiene un efecto en otras muchas dimensiones, más allá de las cadenas de suministro, entre ellas, la crisis de las democracias y los modelos de gobernanza o la necesidad de un nuevo contrato social, por lo que se requiere un nuevo contrato social. La revolución tecnológica que vivimos traerá ganadores y perdedores, y deberemos abordar la conversación con serenidad y perspectiva. Pero el rol de las personas afecta al futuro de las cadenas de suministro no solo desde el punto de vista de la empleabilidad, sino también como factor que acelera, frena o incluso detiene la transformación necesaria en las organizaciones para implementar estas nuevas herramientas.

2. Sostenibilidad. Señalaba la importancia de la sostenibilidad como eje de la transformación, pues su consecución será la que delimite qué cambios se pueden llegar a implementar o no. A nivel social hemos asimilado la importancia de parar la crisis climática, y, por ende, toda transformación debe alinearse con los estándares de emisiones. Fue la defensa de la sostenibilidad la que comenzó a cambiar el paradigma tradicional de tiempo/coste por uno tridimensional. Su influencia en la toma de decisiones ha venido para quedarse, aunque el mapa ahora sea multidimensional.

3. Colaboración público-privada. Se antoja crucial en este inicio de etapa, marcado por un nuevo modelo de globalización, constantes esfuerzos regionales por alcanzar mayor autonomía estratégica, auge de populismos y actores extranjeros de gran envergadura. Se trata de una nueva etapa donde las políticas industriales vuelven a estar de actualidad y donde Europa vuelve a creer en generar campeones nacionales o comunitarios. Aquí surge una necesidad abismal de defender una industria propia que abastezca sectores estratégicos. Pero entendiendo al mismo tiempo que somos parte de un marco global de actuación que necesita a todos los actores posibles para solucionar los grandes retos, ya sean de seguridad, gobernanza, cambio climático, derechos humanos o lucha contra la pobreza, entre otros.

 4. Transformación digital. Es necesaria una digitalización que nos ayude a mesurar todos aquellos factores que dejábamos antes al azar o en manos de una recomendación experta aislada, para abordar las múltiples dimensiones en la toma de decisiones. La transformación deberá incorporar de manera útil la IA y sistemas que permitan recopilar datos de manera eficaz, usables y escalables. Se trata de una transformación que nos permita pasar de relaciones meramente transaccionales a otras colaborativas, con suficiente garantía de privacidad y seguridad para que podamos compartir más y mejor información con nuestros socios estratégicos, y así navegar mejor la permacrisis venidera. En definitiva, necesitamos una transformación que nos ayude a organizar y estructurar el conocimiento para tomar decisiones más cualificadas en este entorno vertiginoso y complejo.

 

Ni lineal ni bidimensional

En un entorno BANI, con escenarios nuevos pero retos ya de sobra conocidos, necesitamos entender que la toma de decisiones respecto a la cadena de suministro ya no es lineal ni mucho menos bidimensional. Debemos aterrizar muchos más datos y leerlos de forma eficiente para dar respuestas estratégicas y no caer en la trampa del corto plazo. Esto solo será posible si atendemos a la dimensión humana, generamos un desarrollo sostenible, redefinimos el rol del Estado y usamos todas las herramientas a nuestro alcance, en especial aquellas propiciadas por el uso de la IA. Esta nos permitirá optimizar rutas, aumentar la eficiencia energética en el uso de combustible, incrementar la seguridad en la navegación y mejorar la gestión de la carga.

 

Referencias

1. Torrent, J. La globalització a la deriva. Barcelona: Edicions 62, 2024.

2. Acemoglu, D. y Robinson, J. Why nations fail: The origins of power, prosperity, and poverty. Crown Currency, 2013.

3. https://elpais.com/opinion/2020-07-05/un-nuevo-contrato-social.html