Del carisma al servicio

En los últimos años, dos términos, “talento” y “liderazgo”, han anegado los foros empresariales y los debates en las propias empresas y en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, esta coexistencia carece de sentido, porque solo uno de los dos conceptos tiene un fondo real y ha sido objeto de un estudio serio. Mientras que del “talento” no sabemos nada –es un concepto esotérico y, en última instancia, vacío, del que ni las humanidades ni las ciencias sociales se han ocupado–, del “liderazgo” sabemos bastante: tanto la psicología como la historia (por no hablar de la filosofía o la literatura) han sabido tratarlo con provecho.

Desde la Antigüedad, pero, sobre todo, desde que se forjó la “teoría del gran hombre” en el siglo XIX, ha primado la visión del liderazgo como “carisma”; esto es, como una serie de rasgos personales más o menos innatos que señalan a los elegidos. Pero la teoría naufraga en lo más básico: no existen rasgos comunes a las grandes figuras históricas, que, en general, no podrían ser más diferentes. La correlación entre rasgos y liderazgo efectivo es baja (Ralph Melvin Stogdill la calculó en un exiguo 0,30); sin embargo, la creencia en los rasgos y su correlación con el liderazgo persiste. Con todo, lo peor que puede decirse de esta inveterada idea de analizar a personas extraordinarias para dar con las trazas del liderazgo es que descuida las conductas, que son lo esencial para los directivos, emprendedores y profesionales que desean aplicar en su práctica diaria lo que leen y estudian.

La primera mitad del siglo XX no solo sirvió para comprobar el espantoso impacto de algunos liderazgos enormemente dañinos, sino como banco de pruebas para innumerables líderes en situaciones de resistencia y batalla. Tras las dos guerras mundiales, la psicología entró en escena para preocuparse del fenómeno. Autores de la talla de Erich Fromm, Stanley Milgram y Philip Zimbardo analizaron la influencia, la valentía y la obediencia (las dos últimas, a partir de experimentos legendarios) y ofrecieron claves fundamentales para entender qué es liderar y cómo lideran los mejores. La psicología social ha enseñado que el liderazgo es consustancial a la condición humana y tiene funciones evolutivas: es esencial para la supervivencia de nuestra especie. Por esta misma razón, es obligado, para todo directivo, mando medio o emprendedor, entender lo esencial que la psicología tiene que decirnos sobre este asunto.

 

La mente humana y el liderazgo

Debemos a Martin M. Chemers –un autor muy interesante en cuanto a la similitud del liderazgo de mujeres y hombres– una de las mejores definiciones que la psicología social ha hecho del liderazgo: “Un proceso de influencia social a través del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para la consecución de un fin colectivo”¹. Así pues, el líder influye en la conducta ajena; conduce, inspira, organiza, emprende. Esta variedad de habilidades hace que el perfil del líder sea cada vez más demandado.

Pero antes de hablar del mejor liderazgo hay que referirse al peor, que sigue presente en muchas empresas. Esta modalidad, que ahora llamamos “tóxica”, está relacionada por la psicología con la llamada “tríada oscura” de los rasgos de personalidad: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Esto quiere decir que todo proyecto organizacional, para mejorar el nivel de liderazgo, tiene que empezar por un tratamiento psicopatológico: hay que detectar el narcisismo, el maquiavelismo y la psicopatía/sociopatía, y, en la medida de lo posible, erradicarlos. Los líderes tóxicos no dudan en usar el poder y la extorsión, junto a las alianzas maquiavélicas, para lograr sus objetivos; por lo que alguien debe vigilarlos y combatirlos. Las empresas necesitan “protocolos anti-Darth Vader” –para entendernos–, mecanismos de compliance y alta dirección para expulsar la toxicidad más allá de sus fronteras.

La mención a Maquiavelo no es gratuita. Hablar de organizaciones es tener que referirse a las dinámicas de poder. Cualquier aportación seria al liderazgo debe tener en cuenta estas luchas intestinas que existen. Luchas que abren también un espacio para los peores “guerreros”. Un capítulo especial del mal liderazgo es el de los “líderes Atila”, exitosos profesionales que exprimen a sus equipos y logran sus objetivos, pero que, a su paso, como se dice del caudillo de los hunos, no vuelve a crecer la hierba. Es urgente que el mundo empresarial redimensione sus expectativas de liderazgo a medio y largo plazo para no sobrevalorar a quienes logran los objetivos a corto término destruyendo a las personas en las que se apoyan. Y aquí aparece otro importante descubrimiento de la psicología social: los buenos líderes tienen los atributos de integridad, determinación, competencia y visión. La traslación empírica de esto al mundo del management fue Good to Great, el clásico de Jim Collins².

 

Los líderes de “nivel 5”

“El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” es el subtítulo de los hallazgos de Collins y su equipo (veintidós asociados de investigación) en torno al mejor liderazgo. Analizaron con la máxima profundidad hasta once empresas que habían pasado de buenas a excelentes (en resultados) durante un lustro y encontraron cinco niveles de desempeño en los líderes:

1. Individuo altamente eficaz

2. Miembro del equipo que contribuye

3. Competente gestor

4. Líder efectivo

5. Nivel 5 (un gran profesional que cuida a las personas, conoce en detalle el negocio y se enfoca en la tarea)

Los descubrimientos del liderazgo de nivel 5 fueron contraintuitivos e incluso contraculturales, precisamente por desarmar la teoría del carisma. Collins subraya en su célebre estudio la figura de Darwin Smith, “un individuo que combina una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional”, atributos con los que, como CEO, consiguió que Kimberly-Clark se mantuviera con éxito durante veinte años. “Pero si usted piensa que Smith era blando o sumiso –escribe–, está terriblemente equivocado. Su falta de pretensión se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinación hacia la vida”.

Una de las mayores confusiones respecto al liderazgo se refiere al par extraversión/introversión, que lleva a identificar popularmente como líderes a quienes tan solo poseen habilidades comunicativas y un don de gentes que, eventualmente, los catapulta al estrellato. El ejecutivo de nivel 5, en cambio, desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Y es esta mezcla de humildad y voluntad la que inconscientemente buscamos en quienes comandan los equipos en los que estamos; es lo que nos llena y respetamos.

Entre los otros factores que mencionan los autores, destacan el situar como máxima prioridad a las personas; su capacidad para desarrollar una visión simple y poderosa del negocio; y que instauran una cultura de la disciplina y la exigencia. A todo ello se le suele llamar “excelencia”. El líder de nivel 5, en definitiva, se quita importancia y se centra en la tarea, y para él, el servicio lo es todo. Servir es darse a los demás; es el nivel en que se igualan el cirujano, el transportista y el asesor fiscal, y por supuesto cada directiva o directivo.

Sin embargo, se sigue promoviendo a puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en líderes de nivel 5, y esa es una importante razón de que haya tan pocas empresas que den el salto, de forma sostenida y verificable, de buenas a excelentes. Para que esto cambie, es esencial que quienes nombran o contribuyen a los nombramientos y quienes diseñan los mecanismos de ascenso hagan autocrítica.

 

Profesionalizar el liderazgo

Quienes abordan el liderazgo como una cualidad personal o una vocación olvidan que se trata, fundamentalmente, de una profesión. Por supuesto, esta realidad no retira fascinación alguna al liderazgo; si acaso, hace de él un fenómeno aún más interesante. Además, sobre las profesiones se puede hablar, pues son conjuntos de conductas que pueden enseñarse y aprenderse. El cuadro 1 recoge las principales tareas profesionales del líder.

Consecuentemente, tener una preparación excelente es un deber profesional del líder. En esa posición importan mucho menos las habilidades duras o técnicas, y solo algo más las blandas. Las que importan sobremanera son las habilidades profundas, entre las que se encuentran, por ejemplo, las relacionadas con la iniciativa, el sentido o la influencia (ver el cuadro 2).

 

Todas son importantes, aunque habrá que modularlas en función del sector donde se opere, las responsabilidades y el equipo (con el que ha de complementarse). Lo crucial es que quien lidera conozca cuál es el mapa de habilidades profundas de su equipo, y tome decisiones de selección, formación y salida que aseguren que están presentes las habilidades que el proyecto u organización necesitan.

 

No hay “liderazgo ético”, el liderazgo es ética

Richard Barrett, experto en liderazgo y valores, dice que “convertirse en un líder de éxito, es decir, en alguien capaz de crear un equipo o una organización duradera y de alto rendimiento, no consiste en lo que uno hace, aunque eso sea ciertamente importante, sino en cómo se hace lo que se hace”³. Ese cómo (comportamientos) es la esencia de la ética. En general, la ética es la respuesta a la pregunta de qué hace que la vida merezca la pena, que sea justa, digna y buena. Y la ética profesional que compete al líder no es más que la traslación de esto a su ámbito organizacional.

Hoy hablamos, sin descanso y por buenos motivos, de “sostenibilidad” en muchos campos, y el liderazgo no es una excepción. Nada contribuye más a la sostenibilidad que sentirse parte de una historia y un futuro humanos, porque es consustancial a la ética el conservar lo bueno, lo que nos humaniza. A esto lo hemos llamado siempre “honor”. Pero hoy tenemos que atender a su versión más evolucionada en términos morales, el honor ético, cuya definición más apretada figura en el DRAE, primera acepción de “honor”: “Cualidad moral que lleva al cumplimiento de los propios deberes respecto del prójimo y de uno mismo”.

El núcleo de ese honor ético⁴, en cuanto al liderazgo, responde a un paradigma clásico y vigente en el mundo anglosajón, noblesse oblige (la responsabilidad y la dignidad del liderazgo). Quienes toman las decisiones que afectan a los grupos humanos, las organizaciones y los pueblos tienen una responsabilidad superior respecto a lo que es justo. “Tanto eres, tanto puedes” es la ecuación obvia, la consecuencia vulgar del poder. Pero “tanto eres, tanto debes” es lo que noblesse oblige establece, y es lo que un líder debe autoexigirse, si quiere estar a la altura de sus responsabilidades.

De modo que el liderazgo es, en esencia, un conjunto de deberes. Y liderar es estar éticamente a la altura del empeño de dirigir, tomar decisiones y afectar la vida de muchos. Quienes ocupan puestos de mando o son referentes sociales deben acompasar sus consiguientes privilegios con deberes superiores.

El producto necesario de esta práctica es la auctoritas (la legitimidad). El líder es depositario del bien, que administra y aumenta a través de su acción en las personas y su responsabilidad sobre el bien que su organización aporta. Tiene un compromiso con la humanidad y el mundo (con seres humanos que se ven afectados por sus decisiones: empleados, clientes, proveedores y ciudadanos presentes y –esto es decisivo– futuros), por lo que le es exigible que sea íntegro y tenga principios. Y es que la base del honor ético no son los valores, sino los principios. Estos son la base de algoritmos mentales de decisión que no solo mejoran la calidad ética de nuestras decisiones, sino que, además, suponen un importante ahorro cognitivo, porque evitan las vacilaciones. Se les llama “principios”, precisamente, porque van al inicio y condicionan muchos procesos decisionales, al establecer “líneas rojas” y aspectos que jamás deben estar en venta. Casi todo el mundo sufre en ausencia de principios: cuando no hay patrones de conducta honestos y predecibles, hay ansiedad y estrés, porque nadie sabe a qué atenerse.

Conviene hacer aquí un apunte sobre la empatía, de la que se habla últimamente, tal vez, en exceso. Tenemos la oportunidad de pasar de este empacho de empatía a la disposición descuidada y superior para la ética que es la compasión. La diferencia es clara e importante: en la empatía solo hay que ponerse en el lugar del otro, entender lo que siente; en la compasión, además, se tiene que hacer algo para mejorar su vida en función de ese sentimiento detectado. Ni empatía ni compasión existen sin límite, pero el liderazgo que necesitamos es el que se basa en la segunda.

Hablamos, en definitiva, de desarrollar hábitos virtuosos. Al líder se le exige que tenga humildad, como principio rector. La soberbia y la arrogancia son dos de los principales vicios directivos. La soberbia es insolente, altiva, no le gusta que la corrijan y se burla de quienes sirven a otros. Afecta a todos nuestros malos hábitos y queda especialmente patente en la vanagloria, la ambición y la presunción. Quien tenga como defectos dominantes la avaricia o la acidia, se expresará con insensibilidad, egoísmo, orgullo desmedido, autosuficiencia y cobardía. Quien tenga como defectos dominantes la envidia y la vanagloria, manifestará susceptibilidad, rencor, tozudez o exigencia excesiva. ¿Se puede servir así? ¿Podemos ser servidos por alguien que se conduzca en estos términos?

Por todo ello, “liderar para el bien común” debería ser un pleonasmo. Solo la comprensión del liderazgo como subconjunto de la ética nos llevará al tipo de liderazgo que necesitamos. Si lo pensamos bien, la economía, a su vez, no es más que la parte de la ética que se ocupa de la mejor satisfacción de necesidades y deseos con recursos limitados.

 

Liderazgo “tipo Stockdale”

Si bien hay aspectos del liderazgo que son transversales a todas las situaciones, Fred Fiedler⁵ desarrolló una sólida teoría contingente del liderazgo que distingue entre los líderes orientados a la tarea y los orientados a la relación. Los primeros serían más efectivos cuando la situación es muy tensa y ambigua, o justo en la situación opuesta, mientras que, en las situaciones intermedias, da mejores resultados el liderazgo orientado a las relaciones.

Diversos metaanálisis han confirmado después estas conclusiones. Goleman⁶ ha planteado seis estilos de liderazgo distintos, sosteniendo que la clave de cuál funciona mejor es situacional, si bien apuesta por que algunos son más veces positivos que otros. También aboga, como requisito de profesionalidad del líder, por que este tenga una “paleta amplia” de estilos, en especial, el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo. El orientativo es el característico del visionario entusiasta que arrastra, el emprendedor decidido. El democrático es asambleario, aboga por la toma de decisiones consensuada y colectiva. El afiliativo se apoya en la afinidad, persuade porque gusta y gira en torno a las relaciones. Finalmente, el formativo enseña y motiva a través del aprendizaje y el aliento.

Por su parte, el liderazgo de servicio se basa en el compromiso y la ética, y cobra especial relevancia en las crisis. Collins menciona en Good to Great la “paradoja de Stockdale”, un fantástico ejemplo de esto mismo. En un artículo compilado en el volumen Military Ethics, James Stockdale, piloto norteamericano y vicealmirante de la Marina, escribe que “un líder con la formación adecuada, especialmente al verse atosigado y bajo una gran presión, sabrá por su estudio de la historia y los clásicos que las circunstancias a las que se enfrenta se han dado con regularidad desde que el mundo es mundo”⁷. Como dijimos, no solo la psicología nos asiste a la hora de concebir el mejor liderazgo, también lo hacen la literatura, la filosofía y la historia. De ahí la cantidad de herramientas y saberes que para la gestión y el emprendimiento proporcionan las humanidades.

En 1965, el avión de James Stockdale fue derribado, y él fue capturado nada más pisar el suelo de Vietnam. Pasó ocho años en el irónicamente llamado Hotel Hanoi, uno de los peores campos de concentración vietnamitas. La mitad de ese tiempo estuvo aislado en solitario; dos años los vivió encadenado. Trataron de utilizarlo para hacer propaganda del “buen trato” dispensado a los prisioneros norteamericanos, pero, para negarles esa baza moral y sostener a los suyos, llegó a autolesionarse. Cuando constataron que no iba a participar en su juego, lo sometieron a tortura. Stockdale prevaleció, ayudó a su equipo a prevalecer y, finalmente, retornó a casa.

Stockdale supo a qué recurrir para liderar –clandestinamente– a los otros setenta y cinco norteamericanos capturados, de los que enseguida se hizo responsable como oficial de mayor rango. Hizo suyo el principio rector con el que Epicteto comienza su Enquiridión: “Hay ciertas cosas que dependen de nosotros y otras que no”. En tiempos turbulentos y en circunstancias tan dramáticas como las que se encontró Stockdale, lo primero es aislar aquello que no está en nuestras manos y no dedicarle energía. Lo siguiente es atenerse a las tres grandes enseñanzas del antiguo esclavo: “Tranquilidad, valentía y libertad”. Stockdale tradujo esta filosofía a medidas concretas de liderazgo, a prácticas con las que enderezar y asistir a los suyos. Para empezar, les ofreció un código de acción simple y directo, que tomó cuerpo en un acrónimo: BACK US.

• Don’t Bow in public (No os inclinéis en público).

• Stay off the Air (Manteneos fuera de su alcance).

• Admit no Crimes (No confeséis haber cometido crímenes).

• Never Kiss them good-bye (Nunca os rindáis ante ellos).

Los cuatro mensajes aluden a mantener la dignidad, cuidarse, defender la verdad y no doblegarse. En cuanto al US, la resonancia es doble: una mención a su patria (sentido de pertenencia, vital en situaciones de crisis) y, ante todo, como Stockdale explica, la voluntad de ir todos a una y jamás negociar a título individual. Este “todos a una” es esencial cuando se lidera desde el servicio, una postura que implica un esfuerzo activo por conocer a todos los miembros del grupo. Stockdale dedicó la mayor parte de su empeño en cautiverio a conocer a su gente y construir una verdadera comunidad. Y esa es la principal tarea del líder que sirve.

La otra gran lección de Stockdale fue la extraordinaria importancia de la gestión de las expectativas. Explica en sus textos y en las entrevistas que le hicieron que los prisioneros que primero caían eran los optimistas. Eran esos que decían: “Para Navidad estaremos en casa”, y luego: “En verano nos liberarán”. Stockdale se dio cuenta de que tanto los optimistas como los pesimistas gestionan mal las expectativas, y que la única solución, que se aplicó a sí mismo y al equipo que lideraba, era no hacerse ilusiones. Pero a eso le unió un pensamiento aparentemente opuesto –de ahí la paradoja que lleva su nombre–, una fe inquebrantable en la victoria final. Los seres humanos somos perfectamente capaces de albergar estas dos ideas, que se oponen solo en apariencia: no sabemos cuándo saldremos de esta, pero un día indeterminado nuestros esfuerzos fructificarán. El liderazgo que necesitamos, más que “motivacional” (lo que ahora más se publicita), ha de ser como el de Stockdale, “esperanzador”.

Stockdale afirmaba que lo esencial de un líder no es su capacidad de entender las cosas y evaluar las opciones disponibles, como haría un ajedrecista, ni depende tanto de su habilidad para procesar información, sino que consiste en tener el carácter necesario “para tratar espontánea, honorable y sinceramente con personas, perplejidades y principios”. Esta es la tarea que ha de acometer el liderazgo de crisis, que suele estar escaso de mapas y brújulas. Mirando hacia delante sin descuidar las urgencias, el líder que se crece en las situaciones más graves hace ver a su equipo que cada día que pase merecerá extraordinariamente la pena.

 

Legitimidad y confianza: liderazgo transformacional

El poder difiere del liderazgo: la línea de demarcación es, aproximadamente, la que hay entre los clásicos términos auctoritas y potestas. Potestas es capacidad para contratar y despedir, subir y bajar sueldos, administrar premios y castigos, cargo y organigrama… Está legitimado el líder que tiene la experiencia, reputación y modos que logran lo que el general y presidente norteamericano Dwight D. Eisenhower entiende que es el tuétano del liderazgo: que otros hagan lo que el líder quiere porque esos otros quieren hacerlo.

La legitimidad es imprescindible para el liderazgo transformacional. Frente al convencional liderazgo transaccional (do ut des, basado en intereses), el liderazgo transformacional se basa en la misión, el compromiso y el sentido. Como explicaba John P. Kotter, la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, mientras que el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio. El liderazgo transformacional busca un cambio significativo en los individuos, las organizaciones y las sociedades, intenta inspirar a los individuos y tiene un fuerte impacto en la moral del grupo. Tiene cuatro elementos esenciales:

1. Consideración personalizada. El líder trabaja con cada individuo, trata diferentemente a todos, empatiza, apoya de acuerdo con lo que los demás necesitan. Respeta, hace brillar, destaca las contribuciones individuales. Desarrolla a cada miembro del equipo individualmente.

2. Estímulo intelectual. El líder transformacional es un líder que desafía, que empuja a crear y asumir riesgos, que explora los límites de su equipo. Es una fuente de ideas, fomenta el diálogo, considera que aprender es una parte esencial del trabajo. Los problemas son oportunidades.

3. Motiva, inspira. Construye una visión que arrastra. Al tiempo, conoce los motores motivacionales de su equipo. Pone alto el listón, es positivo (no necesariamente optimista, sino honesto y confiado). Es capaz de construir compromiso propiciando propósitos y metas largas e inmediatas. Es energético, contagioso, trabaja como el que más y comunica excelentemente.

4. Influencia a partir de ideales. Establece altos estándares éticos, pero no mediante normas y procedimientos, sino dando ejemplo. Es capaz de producir orgullo positivo, ganas, respeto y profesionalidad.

Tras la legitimidad, la segunda clave de bóveda es la confianza, que suele tener, a su vez, una base ética. Percibir justicia y equidad en las decisiones del líder es esencial para los liderados. Las encrucijadas sociales, ya sea en las organizaciones o en otras comunidades, suelen ser el fruto de confianzas quebradas. Para generar confianza, el líder ha de gestionar excelentemente las expectativas de su equipo, lo cual requiere una comunicación efectiva y atenta. El par seguridad-independencia (lo que perciben los liderados) es decisivo, como decisivo para la confianza es construir meritocracias, sistemas organizacionales en los que a quienes más hagan, y mejor, mejor les vaya, teniendo el resto de los factores (amistad, suerte, etc.) una incidencia mínima en sus carreras.

 

Conclusión

Líder político, líder de opinión, líder empresarial, líder religioso… Se abusa sobremanera del término, mezclando responsabilidad de gestión con poder grueso y telegenia. Este uso del término “líder” lo devalúa enormemente, y mete en un cajón de sastre a muchos que no lo son en absoluto. Necesitamos alcanzar otro nivel de análisis para mejorar nuestros liderazgos. No hay nada místico ni misterioso en el liderazgo, que no tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad.

A pesar de eso, seguimos investigando demasiado la celebridad, el poder o el talento para brillar, aspectos que desaparecen pronto a ojos de los liderados, que buscan, en cambio, a la persona ética, honorable y profesional que los guíe. No es que las habilidades comunicativas o negociadoras no cuenten: es que solo contribuyen al éxito a largo plazo de personas y empresas si forman parte de una exigencia de profesionalidad. La época en la que los líderes tenían que ser carismáticos va quedando atrás, afortunadamente, y con ella se van combatiendo más y mejor sus derivaciones malsanas, especialmente la toxicidad y la sociopatía.

El fundamento del servicio es un profundo conocimiento y autoconocimiento del ser humano. Para ello es esencial destacar en algo que va más allá de las habilidades blandas y duras: las habilidades profundas. Es crucial transmitir que el liderazgo es un haz de conductas, que toda conducta es susceptible de ser aprendida y que los mejores líderes son expertos en el ser humano.

El recambio generacional en marcha y la emergencia de nuevos mercados apuntan a la necesidad de que el servicio se extienda. Las llamadas generaciones X, Y y Z se caracterizan por priorizar la libertad de elección, dar importancia a la salud y la realización en el trabajo, cosa que convierte a los líderes tóxicos e incluso a los mediocres en máquinas de expulsión de los mejores. Se habla hasta la saciedad de “retener el talento”; pues bien, según un informe de Gallup⁸, la mitad de los empleados en Estados Unidos dejan sus compañías huyendo de un mal responsable, y las encuestas arrojan resultados parecidos en nuestro ámbito. Dadas la menor tolerancia a la frustración y la mayor conciencia de la contribución del trabajo a la calidad de vida de las nuevas generaciones, es de esperar que esa proporción siga creciendo.

Ocurre, además, que los nuevos mercados exigen un plus de innovación y adaptabilidad, para lo que es imprescindible un espíritu de servicio que se transmita aguas abajo. El mundo es cada vez más convulso y complejo, se parece a una crisis continua; pide a gritos más Stockdales y menos líderes de pega. La ética, además, ya no puede ser un mero greenwashing, porque hay en marcha desafíos enormes de escala planetaria. Van a hacer falta visión, honestidad y valentía a raudales, características que solo cabe encontrar a gran escala en los líderes serviciales.

 

Referencias

1. Chemers, M. M. “Leadership effectiveness: An integrative review”. En Hogg, M. A. y Tindale, R. S. Blackwell Handbook of Social Psychology: Group processes. Blackwell, 2001.

2. Collins, Jim. Good to Great. HarperCollins, 2001.

3. Marques, Joan y Dhiman, Satinder (eds.). Leadership Today. Practices for Personal & Professional Performance. Springer, 2017.

4. Cerdá, David. …tica para valientes. Rialp, 2022.

5. Fiedler, F. E. “A contingency model of leadership effectiveness”. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 1964.

6. Goleman, Daniel. “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review, 1998.

7. Lucas, George. Military Ethics: What Everyone Needs to Know. Oxford University Press, 2016.

8. Gallup, Inc. “State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders”, 2015.