Ante la necesidad de tomar decisiones en un entorno cambiante, la estrategia se ha convertido en un proceso permanente. Para definir apropiadamente el rumbo de la compañía es esencial conocer los factores clave internos y del entorno, que permitirán elaborar un plan conciso y útil. A lo largo de este artículo desgranamos, con gráficos y ejemplos prácticos, cómo organizar los datos en ejes complementarios que pueden convertirse en herramientas beneficiosas para cualquier organización.
SECCIONES
Ejes estratégicos como forma de afrontar la disrupción
Xavier Gimbert
Business Review (Núm. 339) · Estrategia · Diciembre 2023
Desde hace años estamos en la era de la disrupción, lo cual supone incrementar mucho la dificultad de tomar decisiones estratégicas cuando, por la misma razón, es mucho mayor la necesidad de decidir, además, en muy poco tiempo. La consecuencia es que la estrategia hace tiempo que se ha convertido en un proceso permanente. No es un proceso permanente porque siempre debamos tomar decisiones estratégicas, sino porque en cualquier momento puede pasar algo en el entorno que nos obligue a tomar esas decisiones.
Si la estrategia es un proceso permanente (ver el cuadro 1), porque en cualquier momento hemos de tomar decisiones estratégicas muy rápidamente, es imprescindible conocer los aspectos clave para nuestra compañía, tanto los del entorno como los internos. Es la única forma de afrontar la inmediatez de la decisión.
En los diversos entornos (macroentorno, sector y mercado) existen muchas dimensiones; la buena noticia es que muy pocas son claves. La forma de saber que una dimensión del entorno es clave es fácil: cuando esta cambia, la compañía debe cambiar su estrategia.
Por otro lado, una organización tiene muchas áreas o departamentos, pero muy pocos son claves. Lo mismo sucede con las capacidades: nadie puede tenerlas todas, pero tampoco hace falta, solo es imprescindible tener las capacidades esenciales. De igual modo, la forma de conocer lo fundamental en lo interno es sencillo. Las actividades clave son las responsables de la realización de las dimensiones estratégicas esenciales. Mientras que las capacidades clave son las que esos departamentos necesitan para ser mejores que la competencia.
Una compañía, ineludiblemente, debe saber contestar a las cinco cuestiones que plantea el cuadro 2, conocer las dimensiones clave para su organización, tanto a nivel del entorno como a nivel interno; pues solamente conociéndolas será capaz de afrontar el cambio súbito que plantea una disrupción, reformulando en muy poco tiempo su estrategia.
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Xavier Gimbert
Consultor estratégico ·
Cuarenta años de intensa experiencia en roles diversos, pero muy sinérgicos entre sí, como son los de docente; investigador; consultor; conferenciante; escritor; ejecutivo y consejero; tanto en España como en América Latina.
Doctor en Administración y Dirección de Empresas (Universitat Ramon Llull). Licenciado en Farmacia (Universidad de Barcelona). MBA por ESADE.
Especialista en gestión, análisis estratégico y procesos de reflexión y decisión estratégica. Actualmente es profesor visitante en diversas universidades, miembro del Comité Consultivo de ESPAE Graduate School of Management (Ecuador), consultor y conferenciante.
Ha sido más de treinta años profesor pleno tiempo del departamento de Estrategia de ESADE Business School. En este tiempo ha desempeñado diversos cargos de alta responsabilidad como Director de América Latina de ESADE; Director de su departamento de Estrategia; así como Director de su área de In Company Training y Consultoría. Asimismo, ha sido Director académico de muchos programas de Educación Ejecutiva de ESADE, tanto en España como en América Latina. Tiene, en consecuencia, una experiencia de más de veinte años en los principales países de América Latina (sobre todo Perú, Argentina, Uruguay, Brasil, Colombia y México).
Ha sido Director General de Postgrado de la Universidad del Pacífico (Perú). Ha vivido en el Perú cinco años (2015-2020), repartiendo desde 2021 los meses del año entre España y Perú, utilizando este país como base de actividades en América Latina. Tiene nacionalidad española, pero residencia permanente en el Perú.
Al inicio de su carrera profesional fue directivo de la industria farmacéutica (Laboratorios Frumtost-Zyma); así como técnico de la Cámara de Comercio de Barcelona.
Antes de “Gestionar Estratégicamente”, Ediciones Deusto, 2021; escribió otros cuatro libros; dos de ellos también publicados por Ediciones Deusto: “Pensar Estratégicamente”, Ediciones Deusto. Feb 2010. Y “El Enfoque Estratégico de la Empresa”, Ediciones Deusto, 1998. También publicó “Think Strategically”, Palgrave Macmillan Publishing. 2011 y “El Futur de l’Empresa”, Columna Edicions - Edicions Proa, 1998.
Ha escrito numerosos casos y artículos en revistas de prestigio internacional como, entre otros, Long Range Planning: “The role of performance measurement systems in strategy formulation processes”. Long Range Planning - 2010 (con Bisbe, J. i Mendoza, X). O Harvard Deusto Business Review, donde ha publicado cuatro artículos: La estrategia en tiempos disruptivos. Octubre 2020; “Gestión estratégica en entornos de crisis severa. ¿Qué podemos aprender de la experiencia de las empresas argentinas?” (con Federico Ast). Febrero 2013; “La selección francesa de fútbol. Crónica de un desastre de management anunciado” (con Federico Ast). Diciembre 2010. Y “El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad”. Harvard-Deusto Business Review 182, 36-48. Septiembre 2009
Asimismo, tiene decenas de artículos en prensa, tanto en España como en América Latina. Así como decenas de conferencias, tanto en España como en América Latina.
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