El arte de probar nuevas iniciativas

Las compañías multinacionales están sometidas a una presión cada vez mayor para mantener su ventaja competitiva. Un modo de intentar hacer frente a ese reto es implementar iniciativas estratégicas internacionales, impulsadas por la sede corporativa, diseñadas para aprovechar su escala global con procesos nuevos o mejorados. Este tipo de iniciativas estratégicas, como armonizar los procesos de ventas, lanzar un nuevo servicio global para los clientes, construir un centro de procesamiento de servicios compartidos o introducir procesos de operaciones estandarizados, puede generar economías de escala y alcance en las operaciones. Las iniciativas de éxito también pueden posibilitar comparar la comparación del rendimiento de los procesos entre ubicaciones, descubriendo nuevas oportunidades.

Para intentar mejorar las posibilidades de éxito de este tipo de iniciativas, las empresas suelen realizar una prueba sobre el terreno de la iniciativa global en una parte restringida del negocio, como el mercado de un único país o un pequeño grupo de mercados de varios países. Si este programa experimental tiene éxito a la hora de demostrar el valor de la nueva práctica, la dirección implementará la iniciativa a nivel regional o internacional para materializar todo su valor económico y estratégico.

La alta dirección suele considerar que el aprendizaje es el objetivo principal de poner a prueba una iniciativa global. Dan por sentado que si algo sale muy mal, las partes interesadas serán tolerantes porque el proyecto piloto es tan solo un experimento. Nuestro estudio, sin embargo, demuestra que el riesgo es de hecho mucho más elevado. (véase el cuadro 2). Durante el proyecto piloto, los directores de país que deben implementar la iniciativa estratégica se forman sus propias opiniones sobre ella. Su valoración del programa piloto suele determinar en qué medida será finalmente adoptado por la organización. En este sentido, un proyecto piloto se parece mucho más a un ensayo general que a un experimento. Si el rendimiento no logra impresionar a los directores de país, es probable que adopten la iniciativa de un modo mecánico, sin integrar realmente los procesos en el seno de la organización. O si el rendimiento del programa piloto es realmente desastroso, los directivos de toda la organización pueden aunar esfuerzos y negarse incluso a iniciar su implementación.

Afortunadamente, gracias a nuestro estudio y a nuestra experiencia de veinte años...