El diálogo socrático: un gran instrumento para la familia empresaria

Sabemos que la empresa familiar, por sus particulares características, requiere la capacidad de generar consenso a la hora de tomar decisiones. Pero sabemos también que, a menudo, a la mayoría de empresas les cuesta lograr acuerdos sin tensiones, tomar decisiones en las que cada uno quede satisfecho y se vea representado. Y estas tensiones, con el tiempo, derivan en problemas de gestión.

¿Cómo podemos promover un modelo de gestión de la empresa familiar que logre consensos que satisfagan a todos los miembros? Como verán a continuación, podemos conseguirlo con la incorporación del diálogo socrático a la forma de comunicación entre los miembros. Un diálogo abierto y respetuoso que logra incluir las preocupaciones y los conocimientos de todos los involucrados, que les hace sentir que son tomados en cuenta, que mejora la relación entre los participantes y logra proponer soluciones más innovadoras.

 

EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR: DEL QUÉ AL CÓMO En la teoría sobre la gestión de la empresa familiar se han ido sucediendo diferentes enfoques que han ido conviviendo o superponiéndose unos a otros, según el caso. El inicio se produce en los años 70 y 80 del siglo pasado, y la preocupación máxima es entender qué ocurre. La empresa familiar se ve como "problemática" y llena de "trampas", y se tiene la impresión de que la condición de "familiar" parece llevar a la empresa a la incompetencia.

Surgen más tarde esfuerzos por entender las causas del desorden, por comprender por qué ocurre. Algunos sugieren que el caos proviene de la coexistencia de dos sistemas diferentes: la familia y la empresa (Davis, 1982); otros apuntan a la superposición de tres roles: familia, propiedad y empresa (Tagiuri y Davis, 1983, 1992); y también se apunta a cómo estos tres roles se transforman en tres ejes temporales (Gersick y Lansberg, 1997). En una tercera fase, se propuso que la disciplina sobre la gestión de la empresa familiar debe ser prescriptiva, que debe ser capaz de recomendar qué conviene hacer. Lo importante no sería solo entender qué es aquello que ocurre, sino principalmente identificar qué es aquello que hay que hacer. Así, si el problema está en la sucesión, se propone planificarla; si el problema es el desorden en la familia, se propone realizar protocolos; si el problema es el desorden operativo de la empresa, se propone la profesionalización; si el problema es la mala calidad d...