El liderazgo y el arte de montar en bici

Hablamos muchísimo de liderazgo y no lo suficiente de cómo se entrena. ¿Cómo catalizar y hacer sostenible esta habilidad que dice tanto de una empresa?

Para mantener el equilibrio en una bici podemos ver infinitos tutoriales, pero, para adquirir la maestría y poder pasear en bici, hace falta algo más: hace falta montarse, perder el equilibrio, caerse y volverlo a intentar.

Cuando lo logramos, nuestro cerebro, nuestra intuición y hasta el cuerpo entero nos dicen: “¡Lo estamos consiguiendo, lo hemos logrado!”. Y lo hacemos sin pensar, fluyendo, gritando de alegría y, con el tiempo, capaces de soltar las manos pedaleando sin parar.

Con el arte del liderazgo ocurre lo mismo. No nacemos líderes; nacemos con algunas habilidades de liderazgo, y tropezando, equivocándonos, frustrándonos y volviéndonos a poner de pie vamos adquiriendo competencias que nos permiten hacerlo cada día mejor.

Nos va entrenando la vida. Ahora bien, ¿es posible lograr un máximo entrenamiento en liderazgo en un corto espacio de tiempo?

Las organizaciones son organismos vivos que crecen, aprenden y generan culturas determinadas. En estas culturas, las personas nos vamos imitando, unas a otras, buscando autoafirmar nuestro liderazgo, en conexión con la conversación que tenemos presente.

En las organizaciones, cultura es todo lo que hacemos, aunque nadie nos vea: son esas habilidades o comportamientos adquiridos que nos demuestran que ese es el camino. 

Como todo sistema vivo, cuando un elemento cambia, se modifica todo el sistema. La acción que un miembro del equipo realiza fuera de la cultura imperante produce, como mínimo, una sorpresa que invita a reflexionar si merece la pena un cambio en la forma de hacer y de liderar.

Entrenar a las personas responsables de equipos en habilidades de liderazgo y coaching es una lluvia fina que cala en toda la organización y que contempla, incluso, que esas mismas personas aprendan a desplegar el talento de sus propios compañeros, a través de lo que llamamos coaching interno.

Antes, todo líder debía tener un MBA. Ahora, cada vez más, están certificados en programas de habilidades que dan importancia a las conversaciones y a las relaciones humanas.

Entrenar el liderazgo es entrenarnos en cómo conversar para producir el resultado que las personas y la organización necesitamos. La altura de un líder es proporcional a las conversaciones difíciles que está dispuesto a afrontar. ¿Cómo aprendemos esta habilidad?

Generando un laboratorio de liderazgo con la suficiente red de confianza como para equivocarnos. Las personas necesitamos entrenarnos en un espacio de confianza y de poco riesgo –donde equivocarse es la norma y no la excepción– y sentir cómo, a través de una conversación, se abre un mundo de posibilidades.

Necesitamos practicar la empatía, la escucha, la pregunta sin juicio y la gestión de conflictos. Necesitamos aprender a ejercer el rol del líder sin perder la persona que somos, sin escondernos detrás del rol, asumiendo que nos vamos a equivocar y, como en la metáfora de la bici, considerando nuestros errores como maestros.

Revisar las reglas de juego; dar, pedir o recibir feedback; y conversar para renegociar nuevos compromisos es la forma para poder volver a equilibrar. Pero en la delicada gestión de los equipos no hay leyes escritas en piedra, ni chuletas ni consejos que se puedan usar para siempre y en todos los casos. La creatividad es la norma y el norte, junto con el cambio, el motor de la misma.

Si tuviera que elegir una sola habilidad estratégica a entrenar, diría que es la valentía de aprender a aprender a partir de cada experiencia que se nos plantee, a tener la confianza de poder replantearnos cada vez cómo somos, cómo hemos actuado y la posibilidad de la mejora para restaurar el equilibro.

En un mundo donde nos cuesta encontrar el sentido de las cosas, la disciplina del coaching nos brinda dos palancas clave en nuestro camino como líderes: sabernos aprendices constantes y encontrar el valor de la conversación para la oportunidad.

Hoy, las empresas más rápidas sacan ventaja a las más lentas promoviendo el cambio, replanteándose las creencias acerca de lo que es útil y quitando o renovando las formas de comportarnos que han quedado envejecidas u obsoletas. Las empresas con profesionales entrenados en liderazgo y en coaching interno encuentran estas ventajas competitivas.

El perfil del coach interno ejerce el rol de agente de cambio que ayuda a catalizar o acelerar cualquier transformación que la organización necesite, a la vez que es capaz de sostener la energía necesaria para que el cambio se produzca.

Los expertos en coaching interno tienen, fundamentalmente, las distinciones y el entrenamiento para generar unos espacios jerarquizados donde reflexionar acerca de cómo estamos abordando los retos que se nos plantean. 

Todos hemos aprendido que el cambio es la constante, pero no siempre nos encargamos de que las personas no se rompan o se desgasten, de que no les atormente el miedo y de que el cambio sí las movilice.

Los encargados de volver a equilibrar la organización son, sin duda, los líderes entrenados. Me pregunto: ¿saben hacerlo?, ¿nos hemos ocupado de capacitarles? Y, por otra parte, me planteo también: ¿qué espacio les damos a los coaches internos para colaborar en esta tarea?

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