El segundo acto de los consejeros delegados

A lo largo de los años, todos hemos observado un acusado descenso en la duración media del mandato de los consejeros delegados no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa Occidental. Los mandatos de veinte años de duración, tan frecuentes durante la era de los consejeros delegados "imperiales", se recortaron hasta unos mandatos medios de diez años durante el cambio de siglo y, en la actualidad, dependiendo de a quién queramos creer, el mandato medio dura entre cuatro y siete años.

Se han mencionado todo tipo de factores: la creciente complejidad del puesto de consejero delegado, la mayor agresividad de los inversores, con mayores expectativas y menos paciencia, y los consejos de administración con más autonomía, pero también más proclives a "apretar el gatillo" al primer indicio de problemas. Todos los factores citados son válidos, pero se quedan en la super? cie a la hora de describir un fenómeno que, en nuestra opinión, es responsable de una cantidad cada vez mayor de los fracasos de los consejeros delegados. Dicho de forma sencilla, el ritmo y la intensidad de las cambiantes condiciones de los negocios están obligando a muchos consejeros delegados a dar la espalda precisamente a los comportamientos y estrategias de liderazgo que los llevaron al éxito o a enfrentarse a la perspectiva de un fracaso casi inevitable.

Muchos de los abandonos no plani? cados se atienen a un guión parecido: se contrata a un sucesor, una persona supuestamente mejor preparada para resolver lo que el último consejero delegado no pudo, o no quiso, arreglar. El nuevo líder llega con instrucciones de cambiar el rumbo y el consejo de administración deposita su con? anza en esa persona porque el dilema al que se enfrenta en el presente guarda gran parecido con un reto anterior que ya resolvió con éxito.

Los estudios indican que los líderes triunfan cuando las habilidades necesarias en su nuevo puesto encajan perfectamente con su experiencia y formación profesional. Sin embargo, inevitablemente, los problemas conocidos van seguidos de problemas menos conocidos, y las experiencias, las habilidades y la disposición que dieron pie al éxito en el primer acto pueden no ser las mismas que hacen falta para las di? cultades del segundo acto. De hecho, los enfoques que funcionaron de forma brillante en el primero pueden ser precisamente los contrarios a los que se necesitan para resolver con éxito el segundo.

A medida que se desarrolla l...