Entrevista a Marshall Goldsmith: “Los tres factores clave para el exito son valentia humildad y disciplina”

 

Me gustaría empezar hablando sobre la pandemia. Es obvio que ha sido una disrupción para casi todo. La necesidad de actuar con rapidez –muchas veces, improvisando– para afrontar desafíos de gran envergadura y adaptarse a los cambios que se iban sucediendo hizo que muchos líderes se dieran cuenta de que carecían de ciertas habilidades necesarias para gestionar la situación con éxito. ¿Ha notado que ahora haya más personas que quieran mejorar como líderes?

Sí, así es. Y una de esas habilidades esenciales es la comunicación. Los líderes, cada vez más, necesitan saber comunicarse bien con la gente. La razón es que, en períodos de cambios rápidos, las personas necesitan más conexión y más comunicación, y los líderes deben darse cuenta de que, en esos momentos, la gente necesita estar en contacto. Es difícil mantenerse alineado cuando las cosas cambian rápidamente. Por ello, algo que yo recomiendo para lograrlo es mantener diálogos, regularmente y en persona, sobre seis temas principales, especialmente en casos extremos de cambios como los que vivimos. En estas conversaciones, se debe:

1.  Revisar hacia dónde vamos, hacer una panorámica general.

2. Mirar hacia dónde vas tú como persona y, por ende, hacia dónde va tu empresa.

3. Analizar si estás actuando bien; porque es común, en medio de una crisis, sentirse perdido.

4. Consistentemente, mirar hacia delante y buscar ideas, preguntando a los demás: “¿De qué modo puedo contribuir? ¿Cómo puedo, como líder, ayudarte a ti?”.

5. Luego, se trata de preguntar: “Si tú fueras tu propio coach, ¿qué consejo te darías?”. Una vez hecho, añadir: “De acuerdo, ¿alguna sugerencia para mí como líder?”.

6. Finalmente, hay que hacer saber a las personas que, durante un período de cambios tan rápidos, “Si alguna vez te sientes comprometido o con falta de alineamiento, quiero que hables conmigo”.

Si yo hago mi trabajo y tú haces el tuyo, incluso en tiempos convulsos de grandes cambios, conseguiremos estar alineados.

 

Como comenta, el papel de los compañeros de trabajo, del resto de los empleados, es esencial en el desarrollo de un buen liderazgo. ¿Los líderes suelen tener miedo de lo que sus colegas puedan decir sobre ellos?

Sí, y a todos los líderes a los que hago coaching les sugiero que obtengan feedback de carácter confidencial. Hablando de forma realista, es irrealista esperar que un subordinado indique cuáles son los problemas de su jefe. Estamos en el mundo real, y, si observamos la historia de la raza humana, veremos que la gente no se ha visto reforzada laboralmente explicando qué es lo que hacen mal sus superiores… Pero, por otro lado, yo enseño a los líderes a obtener feedback confidencial, a que la gente les pueda decir su opinión o lo que piensan sin tener miedo a represalias. Todos los líderes a los que hago coaching obtienen feedback confidencial. Todos. Y hago coach a muchos de los principales líderes del mundo…

 

Es cierto, enseña a directivos del más alto nivel. ¿Qué se puede enseñar a un líder que ya se encuentra en la posición más elevada de su organización?

En mi libro What Got You Here Won't Get You There hablo de esas características: tú te comportaste de una forma determinada y tuviste éxito, pero eso no significa que todo lo que hiciste te haya guiado hacia ese éxito. Todo el mundo es exitoso porque hizo muchas cosas bien, “a pesar de” muchas otras. Y nadie es tan maravilloso como para no tener nada en su lista de “a pesar de”. Yo enseño a todo líder al que hago coaching en grupo a obtener feedback sobre ello. Luego, cada líder admite públicamente lo que quiere mejorar delante de las otras personas, desarrollamos un plan de medidas para la mejora y mejoran. El tema es que yo no convenzo a esos ejecutivos para que hagan algo; no estoy en el “negocio del convencimiento”. Solo trabajo con personas que están motivadas, que quieren mejorar, que quieren corregir cosas y que, disciplinadamente, quieren hacer ese trabajo. Y si no quieren, me da igual. Yo no convenzo a nadie para hacer algo, no motivo a gente, no inspiro a gente... Ayudo a grandes personas que quieren progresar y que están dispuestas a trabajar duro para conseguirlo.

 

La intención, el querer hacerlo, es la clave…

Sí. Por ello solo trabajo con líderes que quieren mejorar y aprender. Y el secreto de mi éxito es que solo trabajo con grandes personas.

 

¿Cuáles son las principales cualidades o aptitudes que todo gran líder debe poseer?

Para hablar de ello, antes te diré cuáles son las cualidades que presentan los líderes a los que enseño a ser mejores. La primera es que tienen coraje: están dispuestos a mirarse al espejo y recibir feedback. La segunda, que son humildes: están dispuestos a admitir que pueden mejorar. Como comentábamos: “¿Cómo puedo ayudar a mejorar a una persona que se supone que ya es perfecta? No me necesita…”. Pues solo ayudando a gente que es lo suficientemente humilde como para afirmar que tiene que mejorar. Y la tercera cualidad es que tienen la disciplina necesaria para llevar a cabo todo el trabajo duro que se requiere para mejorar. En resumen, los tres factores clave para el éxito de las personas a las que hago coaching son valentía, humildad y disciplina.

En un estudio que hice, en el que entrevisté a gente joven sobre qué es lo más importante para los líderes del futuro, surgieron varias características al respecto:

• La primera es que el líder del futuro tiene que ser un pensador global; no se puede enfocar solo al nivel doméstico, ni pensar localmente.

• La segunda, que tiene que entender la diversidad cultural.

• Además, tiene que ser conocedor de la tecnología. No hace falta que sea un experto en tecnología, pero al menos tiene que entender su influencia en los negocios.

• En cuarto lugar, el líder del futuro debe ser capaz de construir buenas relaciones dentro de la organización y entre organizaciones.

• Y la quinta característica es que debe estar dispuesto a ser un facilitador, no un narrador. Debe escuchar, aprender y preguntar, más que ser un mero relator.

 

Ha comentado muchas veces que su objetivo como 'coach' es fomentar un cambio positivo a largo plazo. ¿Qué es más difícil y desafiante para una persona, darse cuenta de que hay algo en su liderazgo que no está funcionando, conseguir el cambio deseado o mantener los resultados y hacerlos parte de uno mismo?

Lo más complicado es llevarlo hasta el final y seguir trabajando. Todas las personas a las que enseño no mejoran porque hayan leído un libro, sino porque siguen esforzándose para mejorar día tras día. Es como un entrenamiento: no mejorarás tu forma física porque hayas visto un video, tienes que trabajártelo. Los líderes deben hablar con la gente, seguir trabajando, y así progresar. Porque, por cierto, a mí no me pagan si no mejoran.

 

En tiempos turbulentos, como el actual, ¿cuáles son los principales malos hábitos o las conductas erróneas que los líderes tienden a repetir y cómo solucionarlos?

• El primer mal hábito es ganar demasiado. ¿Esto qué significa? Pues que si, para ti, ganar es importante, es algo significativo, es crítico o es trivial, entonces no vale la pena querer ganar a nadie. Es muy incómodo para los ganadores no ganar siempre. Por ello, una de las cosas que enseño a mis clientes es “Gana solo las medallas importantes. No ganes lo que no vale la pena ganar”. Por ejemplo, tú quieres ir a cenar al restaurante X y tu marido quiere ir al restaurante Y. Tenéis una discusión y, al final, vais al restaurante Y. La comida es terrible y el servicio, atroz. ¿Qué haces? Opción A: criticas la comida, le dices a tu marido que se ha equivocado y que, con tu idea, se podría haber evitado ese error. Opción B: callas, te comes la comida y tratas de disfrutar. La mayoría de mis clientes saben que lo que harían sería criticar la comida, pero que lo que deberían hacer es callar. Es muy duro para los ganadores no demostrar constantemente que estaban en lo cierto o no ganar.

• Un segundo hábito es añadir demasiado valor. Por ejemplo: tú eres mi jefe, vengo a ti con una idea. Piensas que es una gran idea, pero, en lugar de decir eso, dices: “Es una buena idea, ¿por qué no le añades esto?”. Aunque, con ese comentario, la calidad de la idea podría haber aumentado un poco, mi compromiso para ejecutarla habrá disminuido muchísimo más. Eso es porque ya no es mi idea, sino la tuya. La función sería “efectividad de ejecución” = “calidad de la idea” x “mi compromiso para hacer que funcione”.

Uno de mis clientes fue J. P. Garnier, ex-CEO de la compañía farmacéutica GlaxoSmith Kline. Le pregunté qué había aprendido sobre liderazgo siendo el CEO de esa empresa tan grande, y me dijo: “Aprendí que mis sugerencias se convertían en órdenes. Ya fueran sugerencias inteligentes o estúpidas, y aunque no quisiera que se tomaran como órdenes, ¡se convertían en órdenes igualmente!”. Al preguntarle qué había aprendido con mi coaching, me dijo: “Antes de hablar, respira. Y pregúntate: ‘¿Vale la pena?’”. Se dio cuenta de que, como CEO de esa compañía, el 50% de las veces que iba a decir algo, si paraba, respiraba y se preguntaba si valía la pena, si estaba en lo cierto, la respuesta era esta: “¿Sí? ¿Puede? No”.

• Una tercera cosa que enseño a los líderes es a no empezar las frases con estas tres palabras: “pero”, “no” o “sin embargo”. Este es un muy mal hábito. Si hablas con alguien y empiezas diciendo “No…”, lo que estás diciendo es “Cállate, estás equivocado”. Con “pero”, igual... Yo multo a mis clientes con veinte dólares cada vez que comienzan una frase con alguna de estas palabras. Porque inmediatamente das a entender a la otra persona que estás tratando de demostrar que está equivocada y que realmente no la estás escuchando. De hecho, ¡la gente inteligente incluso lo hace cuando está de acuerdo con los demás! Por ello, enseño a los líderes que, cuando estén ante una gran idea, eviten responder con esas tres palabras, y simplemente lo digan: “Es una gran idea”.

• Otro mal hábito tiene que ver con los favoritismos. Evítalos. Es muy importante para los líderes no entrar en favoritismos. Eso solo refuerza a las personas para sentirse mejor. Y si estás en lo más alto y te ríen las gracias o señalan tu inteligencia, tienes que ser muy consciente de ello y no caer en esas tonterías. Un ejemplo: en las familias que tienen perro, el miembro de la familia que recibe más reconocimiento es casi siempre el perro. ¿Por qué? Porque él no te replica, es un pelota.

 

Ya lo dicen: es el mejor amigo del hombre…

¡Exacto! Y lo que pasa es que reforzamos a las personas a actuar como perros.

 

Prácticamente el 100% de sus enseñanzas, sugerencias y explicaciones no caducan. Los buenos consejos nunca mueren, dicen. Cuéntenos sobre su “legado”, su huella.

Me encanta esta pregunta. Hace unos años participé en un programa llamado Design the Life You Love, de Ayse Birsel. En el programa, me preguntó: “¿Quiénes son tus héroes?”. Mis héroes son personas amables y muy generosas, que me han enseñado mucho y son buenos profesores. Ayse me animó a ser como ellos. Decidí adoptar a quince personas para enseñarles todo de forma gratuita, y el único precio que tenían que pagar era hacer lo mismo cuando fueran mayores. Entonces hice un pequeño video y lo puse en LinkedIn; un video muy primitivo, de treinta segundos, en el que decía: “Soy Marshall Goldsmith, he sido número uno en el ranking de coaches de Thinkers50 y voy a adoptar a quince personas. ¡Voy a enseñártelo todo gratis! Y el único precio es que, cuando seas viejo, hagas lo mismo”. Lo colgué, y pensé que un centenar de personas responderían. Me equivoqué: más de dieciocho mil personas solicitaron ser adoptadas. Así que ahora tengo adoptadas unas trescientas personas. El programa se llama 100 Coaches y cuenta con gente maravillosa, muchos de los pensadores más importantes del mundo, algunos de ellos de España. ¿Te suena Pau Gasol? Él es uno de mis niños adoptados. Está en mi grupo. También Antonio Nieto-Rodríguez, experto en project management, entre otros.

Nuestras reglas son “Nada de dinero”, “Nada de culpa”, “Nada de expectativas”, “Todo es gratis”. La idea es pedir a la gente lo que quieras, y si pueden ayudarte, lo hacen. Si no, no. Nada de expectativas de pagar nada a cambio. Lo único, ayudar a otra persona cuando llegue el momento.

 

Para finalizar, ¿cómo le gustaría ser recordado?

Es muy muy simple. A medida que me hago mayor, mi nivel de desesperación se reduce. Mi nivel de impacto crece. ¿Cómo quiero ser recordado? Muy fácil: no quiero pensar en eso como en una abstracción, sino como algo humano. Que, por ejemplo, puedas decir: “Ese señor mayor me ayudó a tener una vida un poco mejor”. Es todo.