George S. Day: "Es asombroso lo que se puede hacer cuando uno se propone mejorar la visión periférica"

Karen Christensen: Describa cómo se aplica la metáfora de la "visión periférica" a los negocios.

George Day: Aproximadamente el 95% de todos los sensores de nuestros ojos se dedica a la visión periférica (los llamados "bastoncillos"), mientras que el 5% restante (los "conos") se utiliza en la visión focal. Los bastoncillos nos permiten detectar el movimiento, el color y, por supuesto, la periferia. Las dos cosas que sorprenden de esto son, en primer lugar, que la mayoría de las organizaciones muestran esta misma proporción, de modo que casi todos sus recursos sensores se dedican a la visión focal: se centran en los mercados, los productos y los competidores actuales, y dedican muy poco a la periferia.

La otra cosa que asombra de la metáfora es que la visión periférica se puede desarrollar: hay formas de mejorarla y una de las más importantes es el ejercicio. Por ejemplo, las personas pueden aumentar su visión periférica de 180 grados (90 grados a un lado o al otro) a 190 grados, sólo mediante el ejercicio. Y , por supuesto, es posible mejorar la visión general de muchas maneras: se pueden llevar gafas, lentes de contacto, hacer una cirugía Lasik. Es verdaderamente asombroso lo que se puede hacer cuando uno se propone mejorar la capacidad de visión periférica. Por tanto, es una bonita metáfora y la gente la capta, entienden que la periferia, en el sentido de la organización, es aquella "zona difusa" que está fuera de la visión colectiva de una empresa.

¿Algunas personas están mejor dotadas por naturaleza para percibir señales importantes?

Sí y no. Hemos descubierto que, en casi todos los casos, en algún lugar de la organización alguien sabía de una "sorpresa" en el pasado, porque la había visto en su periferia. Podría haber estado relacionado con la empresa como distribuidor, director regional de ventas o tecnólogo, pero el problema fue -y éste es el núcleo de la cuestión que intentamos abordar- que la alta dirección no sabía qué era lo que él sabía sobre esta sorpresa en particular y él no sabía que la alta dirección tenía que haberlo sabido. El punto crucial está en que las organizaciones carecen de esta capacidad -la capacidad sensora- para leer señales en la periferia y prestarles atención. El problema está en que hay mucho ruido que oculta y confunde la información interesante de las señales débiles. Por tanto, en términos técnicos, hay un coeficient...