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Humanismo en la gestión de personas: generando organizaciones auténticamente conscientes

Business Review (Núm. 326) · Recursos humanos · Octubre 2022

Posiblemente se esté preguntando por qué su equipo y/o su organización siguen sin poder alcanzar los objetivos de compromiso, desarrollo y motivación de colaboradores y empleados, a pesar de haber implementado nuevas e innovadoras prácticas y políticas de gestión de personas en los últimos años. Puede que también se esté cuestionando los motivos y las causas por las que, aun con todos los esfuerzos, los resultados no llegan. ¿Qué obstaculiza la consecución de los resultados esperados y, sobre todo, cómo neutralizarlo? Una pista: el autoconocimiento es clave

Las organizaciones, conscientes de que el aumento del compromiso y el desarrollo de sus profesionales tienen un impacto directo en su ventaja competitiva, se han centrado durante la última década en crear e implementar una batería de nuevas iniciativas y prácticas de gestión de personas para, potencialmente, alcanzar mayores niveles de motivación, sentimiento de pertenencia y rendimiento de sus trabajadores.

Si hacemos una agrupación de este conjunto de políticas, se podrían dividir, partiendo del modelo de Kaplan y Norton1, en las siguientes dimensiones:

• Por un lado, las que se han centrado en la perspectiva financiera: niveles retributivos base, ingreso variable ligado al performance individual y rendimiento colectivo, así como posibilidad de ser parte de la organización a través de opciones sobre acciones.

• En otras ocasiones, la estrategia se ha centrado en políticas de formación y desarrollo, ofreciendo y proponiendo formaciones específicas para el empleado, y/o colectivas para un equipo o un grupo de profesionales con planes de desarrollo específicos semejantes.

• En otro ámbito, se ha fortalecido la creación de culturas informales que permiten una mayor transversalidad y trabajo colaborativo, dando lugar a ambientes profesionales matriciales y menos jerárquicos.

• Por último, y de reciente actualidad por la pandemia, que ha actuado como un catalizador, se ha venido implementando una mayor y mejor política de flexibilidad profesional, ofreciendo la posibilidad de trabajar en remoto, con un mejor balance entre vida profesional, familiar y personal.

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos y de la inversión en tiempo y recursos personales, estas políticas no están consiguiendo los resultados esperados. Y no lo están logrando por una doble realidad: primero, por la escasa diferenciación entre las propuestas ofrecidas por cada una de las empresas, y, segundo, porque la “batería” de propuestas de gestión de personas anteriormente mencionadas, aun siendo muy interesantes, están planteadas desde un paradigma top-down; es decir, desde la organización (que es quien directamente...