La banca como un ecosistema digital

Vivimos en una era de cambio permanente, y la industria financiera no es ajena a este fenómeno. Hace ya varios años que este sector sufrió una disrupción considerable, a partir de la irrupción de un nuevo tipo de organización empresarial orientada fuertemente a transformar las finanzas a partir de las nuevas tecnologías digitales, innovando en aspectos que la banca tradicional no había podido trastocar hasta el momento. Estas empresas, conocidas como fintech y habilitadas por la agilidad y la versatilidad de las nuevas tecnologías, han encontrado soluciones innovadoras, consistentes y con un sólido enfoque en la experiencia de los clientes, y se han concentrado en diversos nichos del negocio financiero, erosionando así la rentabilidad de los bancos y transformando, en ciertos casos, las reglas de cada segmento de negocio.

Por su parte, otros emprendimientos se han lanzado al mercado creando sus propios bancos digitales para competir de frente con la banca tradicional. También las grandes tecnológicas han sabido irrumpir en el negocio financiero, por ejemplo, con la creación y facilitación de nuevos sistemas de pago digital.

Así, el fenómeno fintech se ha ido consolidando con el tiempo, y se han despejado para la banca los miedos de una amenaza a su negocio, por una parte, por la reacción que han tenido los principales bancos ante esta irrupción, y por otra, por la necesidad de muchas fintech de acercarse a socios financieros con mayor robustez y una cartera de clientes considerable.

¿Qué estrategias han seguido los bancos tradicionales ante esta disrupción?

• Por un lado, están los bancos que han buscado en las fintech aliados estratégicos que les permitan una diferenciación rápida a un coste controlado. El caso del Banco Santander¹ con la adquisición de Wirecard es un ejemplo de ello. Con esta adquisición, Santander ha podido expandir y acelerar el despliegue de su propia solución de pagos digitales.

• Otra de las reacciones clásicas de la banca ha sido la aceleración de sus propios procesos de transformación digital. Uno de los casos emblemáticos es la destacada transformación que el Banco BBVA² comenzó en 2007 con el fin de convertirse en un banco digital. Con el objetivo de atender a sus clientes por canales digitales, bajo el concepto DIY (Do it yourself), ha desplegado una estrategia enfocada a impulsar las ventas digitales, llegar a más clientes y, finalmente, ofrecerles asesoramiento financiero de manera proactiva y personalizada.

• Por su parte, ciertas entidades han creado nuevos bancos digitales manteniendo estructuras separadas del banco tradicional, enfocándose en nuevos segmentos, como estudiantes o profesionales independientes. Es el caso de Openbank³, creado por Santander, que es sinónimo de innovación del grupo, orientado a revolucionar el concepto de la banca tradicional.

• Finalmente, muchos bancos han optado por asociaciones diversas con el conglomerado de empresas fintech. Es el caso de CaixaBank⁴ y su alianza con la fintech Socialpay, con el objetivo de innovar en soluciones de pagos digitales.

No obstante, el cambio es permanente, por lo que las estrategias que han desplegado los bancos han sido únicamente soluciones parciales al cambio de paradigma que comenzó con la irrupción de las fintech en el sector. Las entidades tradicionales deberán continuar adaptándose apalancadas en sus propias fortalezas, pero observando los nuevos comportamientos que los consumidores están mostrando en otros mercados y los movimientos de nuevos jugadores, como las superapps, las redes sociales y los ecosistemas digitales, que también encuentran y crean nuevos espacios de consumo, innovando en ámbitos a los que la banca tradicional no ha podido llegar.

En este escenario, las preguntas que se están haciendo la mayoría de los directivos de las empresas tradicionales del sector financiero son estas: ¿hacia dónde debo transformar el negocio?, ¿qué modelo deberíamos seguir en el futuro?, ¿cómo responder ante los constantes cambios del mercado?, ¿cómo conservar la posición de mercado en un contexto de cambio permanente?

Las respuestas a estas cuestiones parecen no estar tan lejos. De hecho, el futuro del mercado financiero podría estar relacionado con el mundo de los ecosistemas digitales y las superapps.

 

Ecosistemas digitales y transformación del mercado

¿Por qué los bancos tradicionales deberían plantearse transformar su negocio y convertirse en un ecosistema digital? Con el fin de comprender por qué esta podría ser la solución para el éxito de su negocio, es importante describir algunas de las particularidades de este tipo de esquemas empresariales, cuyas principales características son los efectos de red, el control del acceso y el poder de los datos.

• Efectos de red. En primer lugar, un ecosistema digital es un conjunto de productos y servicios que están conectados entre sí y con un universo de clientes potenciales y en crecimiento, a través de una plataforma digital. A medida que el ecosistema crece en cuanto a volumen de clientes, comienzan a aparecer los beneficios de los efectos de red: a partir de una masa crítica de clientes, el ecosistema se consolida, comienza a volverse cada vez más fuerte y aumenta su valor.
Aprovechar los beneficios de los efectos de red no está muy lejos para los bancos tradicionales. La masa crítica de clientes que poseen, muchas veces en forma cautiva, y sobre los cuales el banco realiza ciertas actividades comerciales con una visión parcial y netamente financiera, es un buen comienzo para pensar en el banco como un ecosistema.

• Control del acceso. Otra de las características de los ecosistemas digitales es la capacidad que tiene el articulador para ejercer el control de acceso al ecosistema para productos y servicios de otros mercados. Es el caso de las tiendas de aplicaciones (como la App Store de Apple o la Play Store de Google), que determinan qué apps y bajo qué reglas se podrán utilizar las aplicaciones en los smartphones.
La banca tradicional ya tiene experiencia en ejercer cierto control sobre productos y servicios relacionados. Cuando un cliente pide un préstamo para su vivienda, normalmente se ejerce presión para la contratación de un seguro asociado al grupo financiero del banco.

• Poder de los datos. Una tercera característica de los ecosistemas digitales es su capacidad para explotar estratégicamente los datos. Los ecosistemas digitales acumulan y analizan grandes volúmenes de información relacionada con el comportamiento y las necesidades de sus clientes, y es a partir de ese momento cuando tienen la capacidad de mejorar la calidad de los productos y servicios del ecosistema. Esta retroalimentación positiva les permite atraer a un mayor número de usuarios y fidelizarlos, lo que les brinda mayor volumen de datos para una mejora exponencial y consolidación de todo el ecosistema.
En referencia a este último aspecto, no todos los bancos han sabido aprovechar el poder de los datos de comportamiento de sus clientes para arbitrar un círculo positivo en la mejora de sus productos y servicios y en la consolidación de su negocio.

En general, se observa que, cuando los ecosistemas digitales irrumpen en un mercado determinado, comienzan a crecer en volumen de clientes y transacciones, cambian las reglas del mercado y, luego, obligan a los jugadores existentes a unirse al ecosistema para crecer o sobrevivir. Esta particularidad representa en sí misma una amenaza real para el futuro de la banca tradicional.

Aunque las características propias de los ecosistemas digitales no parecen ser algo ajeno para la banca tradicional, hay que preguntarse por qué la mayoría de las instituciones financieras no están dominando el mundo de los ecosistemas digitales. La respuesta es que, en general, los bancos tradicionales todavía están concentrados en digitalizar sus propios sistemas legados, sin poner el foco en la innovación y transformación de sus esquemas de negocio.

Queda patente que la banca tradicional puede beneficiarse claramente de las características que ofrecen los nuevos ecosistemas digitales para consolidarse en el futuro y que, si no reacciona a tiempo, se verá eclipsada por otros ecosistemas. De hecho, ya hay algunos que están ganando terreno en el mercado financiero: Facebook, en 2016, obtuvo la licencia del Banco Central de Irlanda para operar como entidad de dinero electrónico, algo que lo habilita para desplegarse en la Comunidad Europea. Por su parte, Google tiene la licencia del Banco de Lituania, por lo que también puede actuar en este espacio.

 

‘Superapps’: la revolución de los ecosistemas digitales

También los ecosistemas digitales han mutado y encontrado nuevas formas de llegar a los clientes. El fenómeno de las superapps brinda algunas pistas sobre cómo podría ser el futuro de la banca tradicional.

Tal y como explica Pablo Foncillas⁵, cada día usamos alrededor de doce aplicaciones móviles para llevar a cabo diversas experiencias de consumo. Por lo que unificar en una sola aplicación (superapp) todas estas acciones, sin tener que abandonar un único entorno digital, es todo un éxito. Un caso emblemático es el de WeChat⁶, que nació en China como una aplicación de mensajería y ya se ha convertido en una superapp que, en la actualidad, permite a los usuarios realizar pagos, reservar un taxi, comprar una entrada de cine, hacer una videollamada gratuita e incluso conectarse con amigos en su red social.  

Las superapps han despegado en el continente asiático, y sus pares occidentales están mirando este fenómeno con buenos ojos. ¿Es posible que, en el futuro, Twitter, Facebook o Google se conviertan en una superapp?
La consolidación de productos y servicios en plataformas digitales como estas plantea un gran desafío para la banca tradicional, que podría ver cómo sus transacciones financieras, especialmente las asociadas a momentos de consumo, son absorbidas por estas aplicaciones. Como hemos mencionado, Google y Facebook pretenden convertirse en bancos, y sumar así un conjunto de nuevos productos y servicios financieros a su ecosistema.

 

Cómo iniciar la transformación

Teniendo en cuenta las disrupciones que se están sucediendo en el mercado financiero minorista, los bancos tradicionales deberían enfocar sus esfuerzos en desarrollar un conjunto de estrategias que les permitan conservar su rol clave en el sector. Para ello, pueden desplegar diversas acciones, con alcances diferentes, pero todas ellas con un factor común: la conversión del negocio bancario en un ecosistema digital.

Y es que, en la actualidad, el negocio financiero de los bancos tradicionales suele consistir en una relación bidireccional con sus diferentes clientes, a través de un esquema de provisión de productos y servicios financieros como parte de una cadena de valor interna (ver el cuadro 1). Este esquema está sustentado en un alto grado de conocimiento del cliente. Sin embargo, los nuevos desafíos imponen a la banca tradicional concentrarse en innovar en su modelo de negocio y operaciones, y dejar de lado la digitalización de los sistemas legados tal y como los conocemos.

En este nuevo escenario, las entidades tradicionales deben priorizar estrategias que les permitan unir fuerzas con otro tipo de jugadores, compartir recursos y reducir así los esfuerzos para llegar a un mayor volumen de clientes con experiencias de calidad y que fidelicen. Deben hacer crecer el negocio y consolidar su posición en el futuro. Pero ¿cuáles son las diferentes alternativas que tiene la banca tradicional para transformar su negocio en un ecosistema digital?

1. Banco como plataforma de servicios financieros digitales. La primera de las estrategias consiste en convertirse en un proveedor de tecnología financiera que soporte servicios transaccionales para los ecosistemas digitales dominantes. Así, el banco se concentraría en brindar sus servicios (financiación, préstamos, pagos, etc.) a través de plataformas de excelencia que permitan cursar diversas operaciones en los diferentes ecosistemas digitales del mercado. El cuadro 2 muestra, de forma gráfica, este esquema, en el que el banco se convierte en un socio clave de los ecosistemas, facilitando así la compatibilidad transaccional entre los diversos actores y siendo el actor financiero dominante del mercado.

 

2. Banco como ecosistema digital. Esta estrategia implica la conversión del modelo de negocio del banco en un ecosistema digital. Aquí, el banco pasa a ser el articulador y creador de su propio ecosistema, beneficiándose del conocimiento y volumen de clientes que posee, de los efectos en red, de su solidez financiera y, sobre todo, de la confianza que los usuarios han depositado en la institución. El rol del banco es articular e integrar productos y servicios propios y de terceros, creando un abanico de funcionalidades orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes en sus diferentes momentos de vida.
Este esquema acerca la banca a un rol más social, ya que le permite comprender con mayor profundidad lo que quieren los clientes en cada momento y ofrecerles una verdadera solución y apoyo para su desarrollo y bienestar (ver el cuadro 3).

 

3. Banco integrado en diversos ecosistemas digitales. Otra alternativa implica que el banco, en una posición más pasiva, se integre en varios ecosistemas existentes para ofrecer productos y servicios financieros, convirtiéndose así en un proveedor no exclusivo de servicios acotados, como la financiación y pagos, entre otros (ver el cuadro 4).

En la actualidad ya existen ejemplos de esta alternativa: cuando utilizamos la tarjeta de crédito
de nuestro banco para pagar o financiar una compra en el ecosistema de Mercado Libre o en eBay, es el ecosistema el que determina la mejor opción y condiciones para cada uno de los bancos que ha integrado en su plataforma. Incluso, en muchos casos, da prioridad al propio servicio de pagos, como sucede con MercadoPago, la plataforma de pagos de Mercado Libre. 

 

4. Consolidación de un ecosistema digital de bancos. En esta opción –aún teórica–, los clientes tienen un acceso unificado y estándar a los servicios financieros que los bancos ofrecen. En este esquema, el poder estaría concentrado en el articulador del ecosistema (una especie de Airbnb de bancos), dejando a los bancos acciones comerciales limitadas (ver el cuadro 5).

Aunque esta alternativa posee dudosa probabilidad de ser implantada –ya que implica que las entidades cedan su poder comercial al articulador del ecosistema–, no está lejos la posibilidad de que los reguladores (bancos centrales de Europa o América, por ejemplo) establezcan un ecosistema digital de bancos para facilitar la portabilidad financiera de los clientes y mejorar la competencia y la calidad de servicio para todos los usuarios del sistema financiero de cada país.

En resumen, los bancos deberán determinar qué posición quieren ocupar en el futuro. O se convierten en articuladores clave de un ecosistema digital, o ceden su posición dominante, quedando a merced de las políticas y reglas que establezcan los ecosistemas digitales.

 

La banca como un ecosistema digital

Considerando las diversas alternativas descritas, no cabe duda de que el futuro de los bancos consistirá en ser generadores de un ecosistema digital, convirtiéndose en articuladores de productos y servicios propios y de terceros, reforzando de este modo una posición central en el mercado financiero.

El cuadro 6 recoge el esquema de un banco transformado en un ecosistema digital, y muestra el alcance y la tipología de servicios que puede desplegar. En este caso, se muestra el ecosistema de un cliente del mercado agroindustrial, como podría ser un criador de animales o un productor agrícola.

 

El ecosistema digital que se desarrolle deberá disponer de un modelo de negocio adaptable a las necesidades de los clientes. En este sentido, a continuación, se detalla la tipología de servicios que debería incluir el ecosistema del banco:

• Servicios de ecosistema. Esta capa de servicios involucra aquellos aspectos de personalización del ecosistema relacionados con la actividad principal del cliente, de manera que este puede seleccionar un conjunto de servicios acordes a su actividad, según se desarrolle en el mercado agroindustrial, automotriz, comercial, profesionales independientes, etc. Para comprender el tipo de servicios de esta categoría, tomemos como ejemplo el mercado agroindustrial: se podrían incluir actividades como la compra de ganado en línea, el acceso al mercado único de hacienda, la compra de semillas de siembra e insumos, la relación con organismos gubernamentales, las tramitaciones especiales en forma digital, etc.

• Servicios no financieros. En esta capa de servicios, el ecosistema brindará aquellas funcionalidades específicas para el cliente más allá de su actividad particular, como las asociadas con sus necesidades diarias: movilidad, clima, noticias, videollamadas, eventos, juegos, compras, entretenimiento, etc.

• Servicios vinculados. Incluyen la provisión de funcionalidades alrededor del negocio bancario, como la contratación de seguros en general, la financiación no formal, el leasing, las microfinanzas, etc.

• Servicios financieros. Finalmente, el modelo se completa con los servicios básicos tradicionales bancarios, que serán utilizados en todo el ecosistema, involucrando cuentas, pagos, pago de servicios, préstamos, financiación, tarjetas, etc.

 

Beneficios del ecosistema digital

En este contexto, convertir el negocio bancario tradicional en un ecosistema digital plantea ciertos beneficios para los bancos, entre los que destacan:

• Mejorar el conocimiento de los clientes a través de datos y experiencias de comportamiento.

• Optimizar la cartera de productos y servicios a partir de los datos obtenidos, haciendo más atractivo el ecosistema para futuros clientes.

• Aprovechar los beneficios de ser articulador, mejorando la rentabilidad del banco a partir de una posición dominante entre clientes, proveedores y demás actores del ecosistema, pudiendo obtener réditos de ambos lados.

• Maximizar los beneficios de los efectos de red, que le permitirán crecer de forma exponencial incrementando no solo el volumen de clientes, sino también las soluciones abarcadas.

 

Recomendaciones

¿Cómo empezar a prepararse para el mundo de los ecosistemas digitales? Estas son algunas recomendaciones:

1. Acelerar la transformación digital del negocio. Para ello, será clave establecer un propósito claro, disminuir la distancia entre clientes y colaboradores, brindando mayor cercanía, involucrar al mejor talento disponible, construir un liderazgo abierto y fomentar la colaboración transversal.

2. Observar cuáles han sido las claves de éxito de los servicios de consumo masivo del mundo físico que se han convertido en ecosistemas (Rappi, Uber, Glovo, etc.). Será determinante que los bancos, en el nuevo escenario, comprendan de qué manera pueden vincular sus servicios financieros con las necesidades diarias de los clientes.

3. Observar cómo han crecido los principales ecosistemas digitales (Amazon, Google, WeChat) e identificar los aspectos relevantes de su evolución. Esto permitirá a los bancos disponer de antemano de una visión clara de hacia dónde deben dirigir sus estrategias para consolidarse en el mundo de los ecosistemas.

4. Transformar el modelo de negocio, y no concentrarse únicamente en digitalizar los sistemas que ya se poseen. Será importante un cambio profundo en el modelo de negocio bancario tal y como lo conocemos. Los nuevos tiempos y las nuevas generaciones exigen nuevas reglas de relación, por lo que no es suficiente continuar digitalizando los procesos y los modelos pensados hace varias décadas.

5. Convertir el banco en ‘data driven’, ya que capitalizar el poder de los datos de los clientes permitirá definir la estrategia de forma acertada. Es crítico que los bancos lleven a la práctica los conceptos de las empresas data driven para propiciar un uso estratégico de la información disponible, y mejorar así la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.

6. Diseñar nuevos esquemas de relación. Hay que concentrarse en integrar los servicios financieros en las actividades cotidianas de los clientes. Los bancos deberán dejar de diseñar productos y servicios pensados desde el lugar del proveedor, para pasar a ser facilitadores de experiencias para los clientes. Por ello, será clave identificar y modelar los ciclos de vida de los clientes objetivo.

 

Conclusiones

El futuro de la banca estará relacionado con la transformación de los servicios financieros actuales. Es decir, los bancos deberán involucrarse con mayor empeño en los momentos de vida de los consumidores, dejando de ser meros proveedores de servicios. Ya que los clientes no necesitan pagar un taxi, sino trasladarse; ni contratar un préstamo, sino cumplir el sueño de tener su primer automóvil. No necesitan una tarjeta de crédito, sino tener la mejor experiencia gastronómica de su vida. Por ello, los ecosistemas digitales están destinados a acompañar las diferentes decisiones emocionales que toman los clientes cada día.  

El futuro es hoy. Y, si bien los bancos están avanzando en su digitalización, si quieren conservar y hacer crecer su negocio, no deben descuidar los cambios que se están produciendo en los consumidores, los movimientos en el mercado, la transformación de los comportamientos y las exigencias de experiencias digitales integrales.

 

Referencias

1. Santander. “Santander culmina la compra de activos de Wirecard e impulsa Getnet, su negocio de pago para comercios”, www.santander.com, 28 de enero de 2021.

2. BBVA. “El viaje de BBVA hacia un banco digital y basado en datos”, www.bbva.com, 11 de junio de 2021.

3. Santander. “Openbank, el banco digital que traspasa fronteras”, www.santander.com, 1 de febrero de 2022.

4. CaixaBank. “CaixaBank se alía con la ‘fintech’ Socialpay para ofrecer un sistema de pago avanzado de comercio electrónico”, 14 de marzo de 2018.

5. Foncillas Díaz-Plaja, P. “Elon Musk tiene un plan para conquistar todo con Twitter”, www.youtube.com, 10 de noviembre de 2022.

6. De Diego, E., Liang-Hong Ke, D. y Birkinshaw, J. “Caso WeChat: Entre bastidores con la app de mayor éxito de China”. Harvard Deusto Business Review, 299, abril de 2020.

» Cutolo, D., Hargadon, A. y Kenney, M. “Compitiendo en las plataformas”. Harvard Deusto Business Review, 312, junio de 2021.