La “bomba demográfica” y su repercusión en las estrategias de mercado

¿Disminución de la natalidad y envejecimiento de la población al unísono? ¿Se ha dado antes en la historia? No hay precedentes en la coincidencia sostenida de ambos factores, y esto ha dado lugar a la denominada “bomba demográfica”, en alusión a los efectos letales que va a tener la coincidencia de una menor natalidad con la mayor longevidad de la población. Esta combinación conduce al decrecimiento vegetativo de un país, que tiende a compensarse con la inmigración y que, por tanto, cambiará su perfil sociodemográfico. Esto pasará en España y en toda Europa en los próximos 20 o 25 años. ¿Cómo se pueden interpretar en términos empresariales estas circunstancias? ¿Son todo amenazas, o se pueden encontrar oportunidades sobre las que implementar estrategias de crecimiento? ¿Es muy a largo plazo o ha empezado ya?

 

Cuando los vientos del mercado soplan en contra: la crisis de la natalidad

En España, en 2022, hubo 329.892 nacimientos, cifra muy alejada de los más de quinientos mil de 2007, justo antes de la crisis económica de 2008, o de los casi setecientos mil de mediados del s. XX, evolución que cuantifica la tendencia decreciente de la natalidad. Esta tendencia es común a los países occidentales, pero la situación en España es especialmente severa. El número medio de hijos por madre es de los más bajos del mundo, con 1,23 (aunque la tasa de natalidad de las madres extranjeras es el doble que la de las madres españolas, según datos del INE), lo que, unido a la esperanza de vida actual de 82 años –una de las más altas del mundo–, y con tendencia al alza, convertirá a España en el país más envejecido del mundo en 2040. Hasta esa fecha podrían haber nacido, según el INE, unos 5,5 o 6 millones de niños, pero esta cifra sería, aproximadamente, un 14% inferior a la de los últimos 15 años.

¿Deben tener en cuenta las empresas y sus departamentos de Marketing estas circunstancias para desarrollar sus estrategias de mercado? Evidentemente, sí, como bien lo saben las divisiones de alimentación infantil de grandes compañías como Nestlé, Hero, Vicky Foods o Smileat, conocedoras de que el mercado de alimentación infantil disminuye entre un 3 o 4% cada año y lo seguirá haciendo en el futuro. Algunas de estas empresas están implementando estrategias de desarrollo de producto para acompañar al bebé hasta la adolescencia en su particular customer journey, mediante el ensanchamiento de gamas e incorporación de nuevas categorías de productos o   especializándose en nichos como la alimentación infantil ecológica. Habrá menos niños, pero los padres dedicarán más dinero a ellos, y esto representa una clara oportunidad empresarial para los que consigan convertirlo en propuestas de valor reales.

Solo, de Hero Baby y Smileat son dos casos donde podemos ver que la alimentación infantil ecológica es un segmento en constante crecimiento, a dos dígitos anuales, pese a ser casi el doble de cara que la convencional y competir en un mercado que disminuye de forma constante, como se ha visto con anterioridad.

La aportación de valor real –alimentación más saludable–, unida a un cierto sentimiento de atención especial al “hijo único”, dibuja un escenario de oportunidades que estas empresas han sabido identificar muy bien en un entorno adverso.

 

Comprador vs. consumidor

Si pensamos en términos de comprador más que de consumidor, se hace necesaria una reflexión sobre las circunstancias que rodean a la maternidad actual. Estas son algunas de esas circunstancias:

• La maternidad primeriza en España se sitúa en 31,5 años.

• El 10% de los nacimientos son por reproducción asistida.

• No hay presión social por tener hijos.

• El 30% de las mujeres no quieren tener hijos.

• Los segmentos de PANKS y DINKS van en aumento.

La primera maternidad se ha retrasado cada vez más a lo largo de la última década, lo que ha hecho que la de España se sitúe en 31,5 años de media –frente a los 29,1 años del resto de Europa–, y que incluso el 10% de los nacimientos sean de madres con 40 años o más. Este retraso influye de forma negativa en la fertilidad femenina, y hace que muchas mujeres recurran a la reproducción asistida, que ha tenido un fuerte crecimiento durante los últimos años en sus principales modalidades (fecundación in vitro, ovodonación y embriodonación), lo que representa una oportunidad de mercado en sí misma.

Por otro lado, la incorporación de la mujer al mundo laboral con responsabilidades, unida al hedonismo social, hace que el hecho de tener hijos se vea como una carga, un impedimento para el ocio y el progreso laboral, frente a la motivación del pasado, que era, a veces, religiosa y, otras, económica.

 

Nuevos segmentos de consumidores

¿Qué segmentos de mercado están surgiendo en este nuevo entorno demográfico? Las PANKS (professional aunt no kids), o mujeres profesionales sin hijos, ya fueron identificadas por Toys “R” Us como un segmento de alto poder adquisitivo para regalar juguetes a los sobrinos o hijos de amigos; los DINKS (double incomes, no kids) son parejas en las que ambos trabajan y que, libremente, deciden no tener hijos, lo que representa un gran mercado para el negocio de los viajes, restaurantes y ocio en general. Otro segmento muy importante para las estrategias de mercado es de las madres primerizas que, por decisión propia, no quieren tener más de un hijo. ¿Hay sentimiento de culpabilidad en la madre joven a la que le resulta complicado compaginar la maternidad con el desarrollo profesional, por lo que decide tener un hijo único o dos a lo sumo? Puede resultar polémico, pero mejor decir que confundir: algunas madres y padres, conscientes de que van a tener poca descendencia, le otorgan a esta más privilegios y atenciones que a ellos mismos, lo que representa una oportunidad de mercado para las empresas que sepan identificarlo.

Todo esto lleva a la configuración de hogares más pequeños, con un enfoque hedonista de la vida y habitados por nuevas formas de familias.

Es muy importante elaborar una segmentación adecuada en este mercado calidoscópico para aportar una propuesta de valor atractiva y creíble, además de diseñar una estrategia de comunicación empática con el target autoculpabilizado, como se vio en los ejemplos de Solo de Hero Baby y Smileat.

Por otro lado, además de un número muy elevado de residencias para personas mayores, cuidadores, ortopedia, alimentación reforzada, etc., se necesitarán viviendas más pequeñas y con diseño ergonómico, dando menos importancia a la cocina y más al salón y baño principal. En cuestiones más triviales, ¿cabría preguntarse sobre el packaging? Si los hogares son más pequeños, ¿por qué las empresas siguen con los mismos envases del pasado? ¿Son los adecuados para un “nido vacío o con una cría” los envases “familiares” de carga, las botellas de leche de 1,5 litros o los botes de mermelada de 450 gramos que se recomienda consumir en fechas próximas a su apertura?

 

Cuándo los vientos del mercado soplan a favor: la ‘silver generation’

“La gente ve lo que quiere ver y oye lo que quiere oír”, frase de Harper Lee (1960) en Matar a un ruiseñor que, sin llegar a ser la de Epicteto, también puede servir para concienciar a las empresas de que sus estrategias de mercado pasan, en un gran número de ocasiones, por tener en cuenta lo que aumentarán, en vez de pensar en lo que disminuirán.

Si comparamos la pirámide de edad actual con la del pasado, veremos que presenta un perfil muy diferente, y de una forma que los demógrafos consideran amenazante para sostener el Estado del bienestar, puesto en marcha en Europa tras la Segunda Guerra Mundial y fundamentado en altas tasas de nacimientos para un relevo generacional sostenido. Este es un hecho incuestionable sustentado en datos reales.

 

¿Un nuevo mercado?

Quizá convenga recordar los tres pilares básicos de cualquier mercado:

• Número de clientes actuales y potenciales.

• Poder adquisitivo.

• Deseo de gastarlo.

Todas las empresas, antes de diseñar su estrategia para afrontar el desarrollo de un mercado, deberían preguntarse por estos tres puntos e intentar cuantificarlos. ¿Qué importancia tienen los consumidores identificados con diferentes denominaciones, pero que vienen a referirse a lo mismo, como son “la economía de las canas”, los baby boomers o la silver generation? ¿Cuál es su realidad? La respuesta es que hay muchos que configuran el mercado actual, pero, sobre todo, es que habrá muchos más como mercado potencial. Según diferentes proyecciones demográficas, en 20 años, el 44% de la población española tendrá más de 55 años, y, en este segmento, los más numerosos serán los que superen la edad de jubilación actual de 65 años. Por tanto, van a entrar en el mercado una gran cantidad de consumidores potenciales. ¿Qué piensan hacer las empresas para atraerlos? ¿Estamos ante una tendencia muy a largo plazo? Sí, pero no.

Si, al principio, se exponía como fenómeno estructural que existían pocos nacimientos, lo que representaba una amenaza para el entorno, lo que ahora se expone es lo contrario, que la silver generation representará una oportunidad para las empresas que sepan empatizar con este segmento.

La realidad es que, a partir de 2024, comenzarán a jubilarse las cohortes de los baby boomers, que pueden ser unos veinte millones de personas nacidas desde 1958 hasta 1975. A diferencia de sus padres, lo harán con unas pensiones de jubilación que superarán los sueldos de los jóvenes, que no solo entran en el mercado laboral, sino que permanecen en él durante los primeros años de sus carreras profesionales.

Además, con anterioridad, grandes empresas han prejubilado a miles de trabajadores con 55 años o menos, que han representado un anticipo de lo que viene, porque estos prejubilados han escenificado ante sus congéneres un escenario muy atractivo que ha incrementado el interés por emularlos y jubilarse lo antes posible.

Por tanto, hay mucho mercado, y las empresas deben pensar si, además de focalizarse hacia los jóvenes, anteriormente millennials, deben hacerlo también hacia los mayores, o “viejennials”.

 

Tercera edad vs. ‘silver generation’

Pensar en términos de segmentación ayudará a identificar los nichos más interesantes para cada empresa, dentro del mercado de la anteriormente llamada, de forma compasiva, tercera edad, que ahora ha mutado a silver generation. La diferencia puede no ser solo semántica, sino de poder adquisitivo.

En general, se podría decir que la tercera edad tenía una actitud algo más pasiva, como consecuencia de sus condicionantes (poca formación y precariedad económica), y la silver generation es más activa en sus gustos y preferencias, también como consecuencias de los suyos, como se verá a continuación. A partir de los 70 o 75 años aparece otro escenario que no se abordará en este estudio.

Hay varias diferencias fundamentales entre el concepto antiguo de tercera edad y el de la silver generation, que poseen:

• Más formación.
• Más riqueza.
• Mejor apariencia física.

Por tanto, desde el punto de vista empresarial, son más interesantes, aunque la segmentación es el concepto de gestión que permitirá identificar a los más idóneos para cada empresa, dentro de un mercado de más de veinte millones de clientes potenciales… en España, porque, en el resto de Europa, se dan las mismas circunstancias y, por tanto, crece el mercado potencial.

La silver generation, con un rango de edad entre 55 años (edad en la que empieza la transición hacia la jubilación) y 70 años (edad hasta la que se suele tener una buena salud en los países occidentales), tendrá un destacado papel en la envejecida sociedad del futuro, y con características atractivas para las empresas como son su poder adquisitivo, tiempo libre y ganas de disfrutar de la vida, como les gusta decir a las empresas del sector del lujo.

Varias empresas importantes han empezado a estudiar en profundidad esta nueva realidad sociodemográfica, como la Fundación Mapfre, con su centro Ageingnomics, Bankinter o BBVA. Según algunos datos divulgados por Ageingnomics, y en relación a estudios de Oxford Economics de 2021, la economía sénior representa el 25% del PIB de España, con un peso muy elevado en el gasto total entre las personas de más de 50 años.

 

Singularidades de la ‘silver generation’

¿Qué singularidades presentan estos baby boomers que constituyen la silver generation y que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para diseñar sus estrategias de mercado? Quizá podrían destacarse tres principales (ver el cuadro 1).

 

 

• La primera es que tienen casi un 30% más de poder adquisitivo que los menores de 50 años. Sin dinero no hay mercado. Con dinero, se hace atractivo.

• La segunda sería que, aunque no son jóvenes, se sienten jóvenes, quieren y pueden aparentar serlo. ¿Viste igual una mujer de 60 años de 2023 que tu madre cuando tenía esa edad? ¿Se comporta igual un padre de 65 que su padre cuando tenía esa edad?

• La tercera es su interpretación del hedonismo. Si el hedonismo entre los jóvenes postergaba la maternidad, entre los mayores se traduce en disfrutar al máximo del tiempo de vida que les queda.

 

Los desajustes

Pero la identificación de un segmento debe dar lugar a pensar en cómo activarlo para convertirlo en cliente, porque no hay mercado sin transacción económica. Para ello, las empresas encargan las estrategias de mercado a sus respectivos departamentos de Marketing. Aquí se tropieza con una de las primeras dificultades, donde las empresas deben plantearse si lo están haciendo de forma correcta.

Los integrantes de estos departamentos suelen ser personas jóvenes –con buena formación y alta presencia de becarios, como paso previo a su incorporación definitiva a la empresa–, a las que les resulta fácil empatizar con consumidores de su rango de edad, pero que ven a la silver generation como los abuelos no digitalizados, alejados de las nuevas tendencias y a los que no merece la pena dedicarles demasiado tiempo por no ser parte de su target. Este es el primer error a subsanar. Hace unos años, muchas empresas consideraban que, para entender bien a los millennials, era necesario tenerlos en las estructuras, pero estas estructuras han prejubilado a los mayores de 55 años y se han quedado vacías en este rango de edad.

¿Cuáles son las consecuencias? Imposibilidad de captar el valor que hay en el segmento, como consecuencia de un flagrante error de marketing: no entender a tu consumidor. Por otro lado, muchas empresas no han puesto aún a la silver generation en su radar de búsqueda de oportunidades de negocio. Lo harán.

Mientras tanto, las consecuencias operativas son obvias. Etiquetas que no se pueden leer (a partir de los 40 años, toda la población tiene presbicia, por lo que les resulta imposible leer las tipografías utilizadas); estilos de comunicación alejados de sus patrones, y si los tienen en cuenta, reflejan tópicos que no suelen agradar a la silver generation; apps con grandes dificultades para su visión y comprensión (no se piensa en el usuario); alta digitalización en los canales de contacto, predominando los de atención remota en lugar de los físicos de proximidad, etc.

 

Pilares en los que basar las propuestas

Las empresas que quieran hacer negocio con la silver generation deberán realizar un nuevo esfuerzo para su comprensión, porque la estructura de marketing o desarrollo de negocio de muchas de ellas no está capacitada para generar empatía con ellos. Recurren a tópicos, como en los que incurriría un directivo de la silver generation al interpretar a un consumidor Z, y es lógico, teniendo en cuenta que venimos de la tercera edad y estamos en la transición hacia una era con unas características sociodemogáficas muy diferentes.

Será necesario construir un relato orientado a alguien que sabe que le queda por vivir bastante menos de lo vivido. No se le puede hablar de tópicos ni exageraciones. Es necesario activar recursos que generen credibilidad y lleven a:

• Facilidad.
• Comodidad.
• Satisfacción.
• Orgullo.
• Exclusividad.
• Personalización.

 

Conclusiones

El mercado de la silver generation va a ser, sociodemográficamente hablando, el más importante en Europa en los próximos años. Sus singularidades harán cambiar las estrategias empresariales, porque en él hay riqueza, y, por tanto, tiene un gran atractivo para las empresas.

La mayoría de las empresas siguen poniendo el foco de su desarrollo para el crecimiento en los segmentos jóvenes de población, al considerar que son el futuro y los marcadores de tendencias. Sin entrar en conflicto intergeneracional, sería recomendable que incorporaran en su radar a la silver generation, porque tiene riqueza, tiempo y ganas de vivir. Saben que les queda menos tiempo, y eso actúa como un acelerador del consumo.

Las empresas deberán recuperar o incorporar el talento sénior si quieren hacer negocio con este segmento, al igual que en el pasado incorporaron a millennials para entenderlos mejor. Se están cometiendo errores de estrategia por carencia de empatía, debido a la recurrencia a tópicos que se utilizan cuando algo no se toma en serio o no se entiende.

El viejo talento puede aportar sabiduría y experiencia, que se deben aunar al nuevo talento y a la vanguardia, porque el éxito radica en su correcta combinación. Muchas empresas se han descapitalizado del talento silver o no lo han sabido aprovechar. Volverán, aunque sea a tiempo parcial o externalizadamente, pero aportarán valor de guía en este nuevo escenario.