La creación de un nuevo modelo bancario: el caso de la adquisición de Abbey por el Grupo Santander

La adquisición y posterior fusión de Abbey National por parte del Grupo Santander entre 2004 y 2009 fue la primera operación transfronteriza por volumen y complejidad que finalizó con éxito en la historia de la banca europea. Tras este proceso, se generaron sinergias suficientes para mejorar de forma espectacular la ratio de eficiencia de Abbey, que pasó del 86 % en 2004 al 43 % en 2009, transformando sus resultados de unas pérdidas de 76 millones de euros en 2004 a unos beneficios de 1.000 millones de euros al finalizar la operación (la ratio de eficiencia mide la base de costes respecto a la base de ingresos, por lo que, cuanto menor, más eficiente es la entidad bancaria). En el proceso se transfirió la plataforma tecnológica del Grupo Santander, Partenón, en una estrategia sin precedentes en la banca mundial.

En este artículo pretendemos argumentar que los resultados de la fusión son parte de las propiedades de un nuevo modelo global de banca minorista, cuyo recurso central es la tecnología de la información. Por ello, nuestra intención es refutar la perspectiva dominante, en fusiones y adquisiciones, que enfatiza las sinergias a corto plazo, esto es, la obtención de eficiencia a través de la reducción de plantillas y oficinas y la supresión de duplicidades para generar economías de escala. En segundo lugar, tenemos la intención de refutar la visión tradicional sobre las tecnologías de la información entendidas como un mero soporte operativo. Esta perspectiva sitúa la tecnología como un medio que debería alinearse con las políticas de corto plazo citadas y cuyo objetivo estaría en la reducción de costes, consolidando infraestructuras tecnológicas y soportando la réplica de modelos operativos más eficientes desde la organización compradora a la comprada.

Esta mirada es problemática, ya que asume que la tecnología se puede desacoplar del  contexto organizativo sin más. En otras palabras, la tecnología sería a-contextual. Esta mirada no tiene en cuenta, en primer lugar, que una fusión es un evento único, y el hecho de que muchas fusiones fracasen o no generen las sinergias esperadas debería ser una muestra de ello. Por tanto, una fusión debe afrontarse como un proyecto de innovación estructural donde necesariamente se requiere aprendizaje organizativo. En segundo lugar, una réplica asume un modelo de toma de decisiones secuencial en el que se subestima la complejidad inherente a una fusión: el modelo resultante depende del pr...