Las estrategias inteligentes requieren KPI más inteligentes

Nuestra investigación señala que las organizaciones digitalmente sofisticadas le han dado totalmente la vuelta a la finalidad y a los procesos tradicionales de los KPI. En lugar de considerar principalmente los KPI como resultados analíticos para los humanos, las principales organizaciones los usan como aportaciones para las máquinas. Es decir, los directivos confían en que los KPI formen, calibren y optimicen los modelos de aprendizaje automático para obtener impacto comercial. Las implicaciones organizativas, operativas y culturales de este cambio son inmensas. Los KPI inteligentes, literalmente, “aprenden” a mejorar su rendimiento y el rendimiento de la organización. Esta capacidad emergente crea nuevas relaciones de valor añadido entre los directivos, las métricas y las máquinas.

La aportación más importante: los KPI, tanto individual como colectivamente, se convierten en principios organizativos fundamentales para la inversión del liderazgo en datos y en toma de decisiones. Las personas, el proceso y la tecnología se reorganizan radicalmente alrededor de las métricas. Las prioridades de datos y analíticas, así como la autoridad de la toma de decisiones, se redefinen y se determinan por los KPI inteligentes. Tal y como concluimos en un artículo reciente de MIT Sloan Management Review, nuestros KPI son nuestra estrategia; nuestra estrategia son nuestros KPI. Para los transformadores de preferencia, los KPI determinan, de forma explícita, el diálogo y el debate del liderazgo estratégico.

La tasa de cancelación o abandono de clientes ofrece el ejemplo canónico de KPI acerca de cómo coevolucionan las interdependencias virtuales entre los datos y la toma de decisiones. Según Harvard Business Review, el coste de adquirir nuevos clientes puede resultar entre cinco y veinticinco veces más caro que mantener los actuales. La retención de clientes es fundamental a la hora de garantizar el flujo de fondos y la rentabilidad. Esto se demuestra particularmente cierto en los negocios de suscripción, en especial en los de software, servicios financieros y telefonía móvil. Para estas industrias, reducir la “tasa de cancelación de clientes” (el KPI que monitoriza la finalización de la relación entre los clientes y una empresa en un período de tiempo en particular) es una prioridad estratégica. Determinar ese período (una semana, un mes, un trimestre o un año) es, incluso, una elección estratégica. Prácticamente sin excepción, los cambios signifi...