Alternar entre la conexión constante y los momentos de concentración individual es esencial para la resolución de problemas.
Contar al principio de una actuación musical, ya sea verbalmente (“uno, dos...”) o simbólicamente (con una batuta o chascando los dedos), es un elemento habitual de la colaboración para los músicos que actúan en directo. Los directores lo utilizan para marcar el tempo y el matiz, así como para guiar cómo se deben interpretar los ritmos de la partitura –los patrones de sonido y silencio– que el conjunto está a punto de tocar.
Del mismo modo, en el lugar de trabajo, los líderes ayudan a marcar el ritmo del trabajo colaborativo de sus organizaciones y equipos. Durante al menos un siglo, lo han hecho, en gran medida, organizando reuniones de equipo de trabajo, sesiones de coordinación ágiles, entrevistas individuales, informes de avances, evaluaciones de comisiones de supervisión, traspasos entre turnos, etc. A través de reuniones de 30, 60 o 90 minutos, programadas con semanas de antelación, para evitar conflictos de agenda, y a horas extrañas, para adaptarse a los miembros de un equipo global, han creado los patrones de interacción activa (“sonido”) y trabajo individual (“silencio”), que forman los ritmos de la colaboración de sus empleados.
Pero tales ritmos se han vuelto mucho más complejos y menos controlados en los últimos años. Actualmente, las organizaciones disponen de un arsenal de herramientas digitales de colaboración –Slack, Teams/Skype, Chatter, Yammer, Jive, Zoom, Webex, Klaxoon– que antes no tenían (el mercado mundial de software de colaboración fue de 8.000 millones de dólares en 2018, y se prevé que se habrá duplicado a 16.000 millones de dólares para 2025, según el Team Collaboration Software Market Analysis Report 2018, de Grand View Research). A todo eso debemos sumar el correo electrónico, los SMS y la mensajería instantánea, junto con las reuniones que no han desaparecido; y el resultado es evidente: la investigación revela que los ejecutivos pasan un promedio de casi 23 horas por semana en reuniones, comparado con las menos de 10 horas de hace 50 años (1); y McKinsey estima que la media de los trabajadores del conocimiento dedica el 65% de la jornada laboral a colaborar y comunicarse con otros (incluido el 28% del día al correo electrónico) (2). Así pues, la colaboración se ha vuelto omnicanal. Salta a la vista por qué orquestar todo esto se ha convertido en un desafío tan importante.
De hecho, dado el grado de hiperconectividad que tienen la mayoría de las personas en el trabajo actualmente, uno se podría preguntar si incluso tienen un ritmo de colaboración, no porque carezcan de suficiente interacción (sonido), sino porque carecen por completo de su ausencia (silencio). Esa observación nos llevó, como investigadores, a preguntarnos: ¿deberían las organizaciones tener un ritmo de colaboración que alterne ambos estados o, simplemente, cuanto más, mejor, como la gente tiende a suponer?
Nuestros resultados apuntan...
