Mejores prácticas de empresas exitosas en ventas

Durante los meses de pandemia, se han podido conocer historias de centenares de empresas que no han obtenido los resultados esperados, o peor aún, que han sufrido su quiebra. No obstante, también ha habido casos de organizaciones que han sabido reinventarse y lograr buenos resultados, incluso mucho mejores que los planteados originalmente.

En este artículo, primero se describe un marco teórico para analizar los factores de productividad comercial de una compañía, y luego se comenta cuáles de dichos factores son más determinantes a la hora de poder sortear con éxito una crisis como la generada por la COVID-19.

 

Factores de productividad comercial y ventas

Las fuerzas de ventas son las responsables de implementar la estrategia comercial de las empresas, y consisten en una estructura organizacional con vendedores que tienen roles definidos, que realizan actividades de ventas para que la empresa pueda satisfacer las necesidades de sus clientes, para así poder lograr sus metas. La estructura de ventas, vendedores y actividades es el resultado de un conjunto de decisiones básicas, procesos, sistemas y programas llamados impulsores de efectividad de la fuerza de ventas.

Estos impulsores incluyen fuerzas externas a la empresa, como el ambiente de negocios –tanto factores legales como políticos y económicos–, el comportamiento de compra de consumidores y clientes o las acciones de la competencia, por ejemplo, en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Por un lado, pueden surgir oportunidades, por ejemplo, cuando nacen nuevos segmentos de clientes (ejemplo: la llamada Generación Z, o “centennials”), o cuando los competidores dejan de operar, o bien cuando aparecen nuevas tecnologías, y asimismo, cuando la economía está en proceso de auge. Por otra parte, las empresas se pueden ver amenazadas, por ejemplo, cuando las estrategias de Ventas se vuelven anticuadas a medida que los clientes cambian sus procesos de compra, o bien cuando los competidores atacan segmentos de mercado que son mas rentables, o cuando una recesión económica reduce la demanda de los clientes. Todas estas fuerzas externas no son directamente gestionables por la compañía.

Ahora bien, dentro de los impulsores de la efectividad en ventas que sí puede gestionar la empresa, se incluye la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de Marketing y Ventas y, muy especialmente, los aspectos relacionados con la fuerza de ventas.

De esta manera, la estrategia de la empresa incluye decisiones como la definición de las metas y objetivos comerciales; el portafolio de productos, estrategias como el lanzamiento de nuevos productos, rediseño y relanzamiento de productos existentes y/o la entrada en nuevos mercados; a su vez, decisiones de fusión o adquisición de otras empresas. Una estrategia de Marketing y Ventas define quién es la empresa, qué vende y cuál es la oferta al cliente y cómo se venderá.

Los equipos de ventas y marketing son los principales responsables de estas decisiones. Desarrollan estrategias que continuamente son afinadas a través de cuatro actividades principales.

1. Primero, el mercado es segmentado en grupos de clientes significativos y procesables.

2. En segundo lugar, la empresa determina el mejor producto y servicio, oferta y propuesta de valor para cada segmento.

3. Tercero, el proceso más apropiado para vender el producto o servicio. Este proceso incluye las actividades necesarias para vender y entregar valor.

4. Finalmente, una estrategia de comercialización que especifica qué canales de ventas y marketing son los más adecuados para realizar el proceso de ventas. Esto incluye definir el papel que juegan los vendedores en la ejecución del proceso de comercialización. De esta forma, la fuerza de ventas es la responsable de implementar la estrategia de Marketing y Ventas.

Surgen varios interrogantes para las empresas, que el lector puede usar como marco de referencia en su situación actual.

• ¿Cuáles son las fuerzas ambientales que están moviendo mi sector industrial?

• ¿Reconozco los cambios de mis clientes en sus procesos de compras?

• ¿Mi actual fuerza de ventas realmente genera valor al cliente?

• ¿Mi equipo comercial ejecuta y concreta al 100% los planes estratégicos y de Marketing y Ventas?

 

Lecciones de la pandemia

Ya nos hemos referido a los factores de productividad comercial; ahora nos enfocaremos en qué cosas han hecho aquellas empresas que han logrado sortear con éxito los efectos económicos por la pandemia de la COVID-19.

Ciertamente, algunos sectores industriales han sido muy desfavorecidos, tales como la aviación, el turismo y la restauración, y otros han sido tremendamente beneficiados, como aquellas empresas que producen y distribuyen insumos médicos o la industria de las TIC, particularmente la relacionada con aplicaciones de telemática como Zoom o Teams. No obstante, durante la pandemia hemos observado cómo empresas de un mismo sector industrial han destacado considerablemente sobre otras. ¿Qué factores han ayudado a este éxito? ¿Cómo pueden ser aplicados en futuras crisis, independientemente de si se es una pequeña, mediana o gran empresa?

 

El capital humano

Las compañías que han logrado sortear bien la crisis, se preocupan por el diseño e implementación de planes de formación en competencias clave. Una crisis requiere habilidades, procesos y técnicas diferentes, como la resiliencia, factores actitudinales, escucha activa y la empatía hacia los clientes. A su vez, para el caso particular de las áreas comerciales, podemos agregar la enseñanza de técnicas de ventas híbridas o el uso de herramientas telemáticas. No debieran ser solo cursos de e-learning, sino cápsulas de aprendizaje personal apoyadas por un coach (idealmente, el supervisor de ventas), con las que el colaborador sea capaz de mejorar ostensiblemente sus habilidades.

Al respecto, hemos visto ejemplos muy positivos. Es el caso de una gran empresa de servicios financieros orientada al ahorro e inversión con base en varios países de Latinoamérica, que a los pocos días del inicio de la pandemia decidió implementar un plan de “venta virtual”, entregando cápsulas de formación sobre el uso de sistemas como Teams, Meet y Zoom, y sobre las principales diferencias entre la venta presencial y la venta en remoto. Esa compañía logró cumplir muy bien con sus objetivos del año.

Otro de los aspectos esenciales en el capital humano es la motivación de los colaboradores. En época de pandemia, para muchas personas ha sido fácil caer en círculos viciosos de desmotivación, e incluso llegar a cuadros depresivos. Mantener una alta moral del equipo es un imperativo en épocas de incertidumbre. Y es que, por ejemplo, lograr una alta motivación implicará un mayor esfuerzo en el trabajo, en la entrega de un mejor servicio al cliente, y, como consecuencia, se obtendrán mejores resultados para todos los stakeholders de la organización.

Para poder lograr una alta motivación del equipo, sugerimos que las organizaciones se preocupen por hacer un buen uso del denominado “salario emocional”. Para esto, se debe conocer la situación personal de cada colaborador, de manera que se pueda desarrollar una alta empatía con él y demostrarle una preocupación adicional por su bienestar psicológico. Nuestra sugerencia es que los supervisores y directivos se percaten del estado emocional de sus dirigidos y, con esta información, generen planes de contención y apoyo psicológico.

Específicamente, en el caso de las áreas comerciales, se sugiere, además, estimular y premiar la buena y sana actividad comercial. Como ejemplo, durante el período de confinamiento, una empresa de servicios TIC desarrolló e implementó un plan de apoyo para todos sus colaboradores, que incluía el envío de cajas con detalles personalizados (desayunos, almuerzos y cenas sorpresa). Además, agregó el soporte de un equipo de psicólogos –cuyos honorarios corrían a cargo de la compañía– para apoyar con terapias de contención anímica. Asimismo, desplegó un plan de eventos virtuales de carácter lúdico para ayudar a la cohesión del equipo. Todas estas iniciativas tuvieron una excelente acogida y lograron mantener un clima laboral positivo. Sin lugar a dudas, cada empresa es diferente, y hay que buscar aquellas fórmulas que mejor se adapten a su cultura y estrategia.

 

Foco en la actividad y en las métricas comerciales

Las empresas más exitosas durante la pandemia se enfocaron en generar una buena y abundante actividad comercial. Es decir, en crear y desarrollar más y mejores oportunidades de ventas, lo que incluye la captación de nuevas oportunidades de negocios con clientes actuales y con los potenciales, siempre considerando mejoras en el proceso de conversión en la tasa de ventas.

Se distinguen tres grandes tipos de métricas: de actividad, de objetivos y de resultados comerciales. Veamos en detalle cada una de ellas.

 

1. Métricas de actividad comercial. Corresponden a métricas que informan, principalmente, sobre las actividades de ventas de los miembros del personal, y muestran, por ejemplo, el número de llamadas de ventas realizadas por representante, cuántos representantes utilizan el software de gestión de relaciones con el cliente (CRM), el porcentaje de planes de cuentas completados, el número de cuentas asignadas por representante, el número de representantes asignados por gerente y dinero gastado en capacitación
de representantes.

Puede medir el logro en las cinco tareas de gestión que componen el código de gestión de ventas recurriendo a métricas específicas.

a) Gestión de llamadas. Para que cada interacción con el cliente sea lo más eficaz posible, realice un seguimiento del “tiempo medio de conversación”.

b) Gestión de oportunidades. Estrategia para “ciclos de ventas complejos de múltiples llamadas”, evalúa el “porcentaje de oportunidades calificadas”.

c) Gestión de cuentas. Maximice el valor de los clientes a largo plazo, mida las “interacciones por cuenta”.

d) Gestión del territorio. Para asignar el tiempo de los vendedores si cubren a varios clientes, observe la cantidad de “clientes por representante”.

e) Habilitación de la fuerza de ventas. Para determinar cómo ayuda cada gerente de ventas a sus vendedores a alcanzar sus objetivos, mida el “porcentaje de tiempo dedicado a la capacitación” de cada gerente.

 

2. Métricas de objetivos comerciales. Proporcionan objetivos claros y guían a los directivos de Ventas en la supervisión de las actividades de ventas. Sin objetivos definidos, dichos directivos no pueden identificar ni alcanzar los resultados comerciales deseados.

Muchos responsables de Ventas encuentran útiles cuatro categorías de objetivos, a los que pueden dar seguimiento con las métricas sugeridas.

• Cobertura de mercado. Para evaluar si su fuerza de ventas tiene suficientes vendedores para ganar negocios disponibles, realice un seguimiento del “porcentaje de tiempo de atención al cliente”.

• Capacidad de la fuerza de ventas. Mida si su personal de Ventas y sus gerentes tienen las habilidades para hacer su trabajo. Realice un seguimiento de su “proporción de ganancias / pérdidas”.

• Enfoque en el cliente. Para determinar nuestros representantes de ventas y asegurar el negocio de un mínimo de seis clientes, realice un seguimiento del “porcentaje de retención de clientes”.

• Foco en el producto. Sepa que está vendiendo otros productos; realice un seguimiento de la “tasa de venta cruzada”.

 

3. Métricas de resultados comerciales. Identifican los resultados que quiere lograr. Esto significa comenzar con el fin de una empresa objetivo en mente y canalizar hacia atrás, hacia las actividades específicas, para impulsar los resultados deseados. Varios autores argumentan que las métricas de resultados comerciales se pueden dividir en tres categorías: financiera, satisfacción y participación de mercado.

• Las métricas financieras incluyen los parámetros financieros objetivos predeterminados de una empresa, y pueden incluir métricas como ingresos totales, beneficio bruto, crecimiento de la cartera de proyectos, ingresos por ventas representante y/o ingresos por región.

• Las métricas de satisfacción se relacionan con lo saludable que parece una empresa desde el exterior, y pueden incluir opiniones de los empleados. Estas métricas pueden ser muy subjetivas, y a menudo se derivan de experiencias. Los ejemplos incluyen cliente / empleado, satisfacción, número de referencias de clientes o empleados e informes de intención de quedarse.

• Las métricas de participación de mercado miden cómo se de-sempeña una empresa en relación con la competencia, y pueden incluir el porcentaje de la cuota de mercado global, la cuota de mercado por región o la cuota de mercado por departamento.

Las categorías financiera, satisfacción y participación de mercado son, en última instancia, las métricas más importantes que la empresa debe seguir. Como estas métricas ayudan a medir el éxito, proporcionan una instantánea clara de la salud de la empresa.

No se trata solo de medir clientes potenciales y sus tasas de conversión dentro del embudo de ventas de cada vendedor, se trata de generar un ciclo completo de contactos que sean significativos y
positivos.

Las empresas más exitosas se enfocan en realizar un buen seguimiento en las propuestas comerciales, y, dadas las particularidades de la pandemia, se hace necesario redoblar los esfuerzos. Hay que estar más cerca que nunca de nuestros clientes actuales y potenciales.

Durante la pandemia conocimos el caso de una empresa de venta de soluciones tecnológicas B2B que reformuló sus métricas comerciales para sus KAM (key account manager) en creación de nuevas oportunidades de negocios por mes (número de oportunidades), tamaño potencial de la oportunidad (incluyendo facturación en dólares y el porcentaje de margen comercial), ciclo de cierre desde la creación de dicha oportunidad hasta su cierre en días y tasas de conversión por etapa del embudo de ventas. El foco era mantener un sano portafolio de oportunidades activas al mes y que no tuvieran una antigüedad superior a los tres meses. Esto generó que, a partir del mes de junio, la empresa aumentara en un 35% la cantidad de nuevas oportunidades, lo que redundó en un 40% de mayores ventas respecto del mismo trimestre del año anterior.

 

La variable tecnológica

En los últimos años, la tecnología ha avanzado a niveles insospechados. Hoy tenemos acceso casi ilimitado a herramientas que facilitan mucho la vida personal y laboral, y, por supuesto, el teletrabajo. Las empresas que han sorteado con éxito la pandemia han entregado estas herramientas a sus colaboradores.

Además, se dispone de sistemas de gestión (ERP) con funcionalidades en la nube, que dentro de sus procesos permiten facturar, llevar controles de stocks e inventarios, entre muchas otras tareas.

Asimismo, para llevar un buen control de la actividad comercial del equipo, no puede faltar un sistema de relación con clientes, o CRM (customer relationship management system). Existen muchos y muy buenos, y la mayoría de estas herramientas son relativamente económicas y, lo más importante, muy fáciles de implementar y usar, por lo que no pueden faltar en la empresa moderna.

Uno de los temas más frecuentes que se observa en las organizaciones es la resistencia de los vendedores a usar el CRM de la empresa. Las estadísticas indican que entre el 50% y el 80% de las primeras implementaciones del CRM fallan, y las razones son múltiples, pero destaca el hecho de que dichas primeras implementaciones se enfocan en enseñar la usabilidad de la herramienta, dejando de lado la entrega de la filosofía que hay detrás de un CRM. Podemos destacar:

1. El sistema CRM ayuda a los vendedores a trabajar de manera más organizada. Una de las claves de los vendedores exitosos es su capacidad para organizar su tiempo y esfuerzo. Un CRM puede ser increíblemente beneficioso para ayudar a los vendedores a realizar un seguimiento de toda la información relacionada con sus oportunidades de negocios. De manera que un correcto uso del CRM ayudará a recopilar datos, rastrear correos electrónicos importantes y administrar tareas comerciales. El CRM también le permitirá al vendedor saber exactamente en qué punto del ciclo de ventas se encuentra una oportunidad de negocios. Esto mejorará la gestión del embudo de ventas y garantizará que los representantes estén alineando sus procesos de ventas con el viaje del cliente.

2. Descubrir oportunidades para el 'mentoring', o 'coaching' comercial. El uso del CRM es para corregir, ayudar y apoyar constructivamente al vendedor, y no para penalizarlo. Gracias a la visibilidad y al fácil de acceso a los datos, como campañas de marketing, actividades o citas programadas, un sistema de CRM puede ofrecer una visión clara del rendimiento de los representantes en cada etapa del proceso de ventas. De manera que se pueden entender aspectos como en qué parte del ciclo comercial se atascan las oportunidades de negocios del vendedor, qué etapa de la tasa de conversión baja considerablemente, cuáles son las mejores prácticas (y comportamientos) por etapa del ciclo... Se puede tomar esa información y desarrollar un entrenamiento dirigido para cada uno de los miembros del equipo de ventas.

3. Mejorar la precisión del pronóstico de ventas. Esto afectará a toda la organización, desde las proyecciones de ingresos a las decisiones de contratación de personal y la capacidad de producción. Usando las herramientas y funciones del CRM, se pueden rastrear los datos que son más importantes y que brindarán las predicciones de ventas más precisas. Se pueden identificar los factores que afectan a la probabilidad de cerrar negocios y analizar factores como el tamaño del negocio, el tamaño de la empresa, la industria y la cantidad de partes interesadas que pueden tener un impacto en las probabilidades.

4. Construyendo fuertes relaciones con los clientes. El CRM ofrece mucho más que solo soporte de administración de clientes y negocios potenciales. La capacidad de agregar información de clientes ayuda a los representantes de ventas a mejorar la experiencia del cliente y a construir relaciones estratégicas y de largo plazo con sus clientes. Cada cliente o potencial cliente que trabaje con sus vendedores deberá tener la percepción de ser vip (o premium). Tener todos los datos del cliente en un solo lugar permitirá a sus representantes encontrar rápidamente la información que necesitan durante sus interacciones con el cliente, y así evitar tener que hacer la misma pregunta más de una vez.

5. Alineamiento del área de Ventas con el resto de la organización. Es probable que los vendedores no sean los únicos miembros de la organización que entren en contacto con los clientes. Eventualmente, estos podrían tener contacto, por ejemplo, con el contact center o con el área de Logística. Para mantener un alto nivel de satisfacción del cliente (y para maximizar el potencial de compra de todas sus cuentas) es fundamental crear una alineación entre áreas. De hecho, hay investigaciones que demuestran que la alineación entre departamentos aumenta el rendimiento de ventas. La extensión del CRM a equipos como marketing, servicio al cliente, finanzas, etc., mejorará la eficiencia y la colaboración e impulsará un enfoque de ventas en toda la empresa.

Podemos citar una empresa de venta de insumos agrícolas que, durante el período de pandemia, se abocó a implementar su primer CRM para poder eliminar las anticuadas plantillas de control de Excel y lograr mejoras en los procesos de planificación de compras a proveedores, distribución y logística. Se dieron algunas semanas para conocer y reflexionar acerca de distintos sistemas CRM, y, una vez tomada la decisión, lo implementaron a modo de prueba por un período de un mes con uno de sus equipos de ventas (elegido por su apertura al cambio y la innovación). Tras esta primera prueba, replicaron la experiencia durante un mes más con dos nuevos equipos. Tras mejorar los procesos, lo implementaron a modo general con el resto de los equipos de ventas. El foco fue explicar que el buen uso del CRM redundará en realizar menos tareas (automatización del proceso de ventas, y por el hecho de no tener que generar reportes de actividad y ventas), la usabilidad y la integración con el sistema general de la empresa (un ERP). Lograron aumentar sus leads en un 22%, y las ventas crecieron un 17% respecto del año anterior.

 

Alineamiento de 'Marketing' y ventas

Así como en un punto anterior mencionábamos que el área de Personas es clave para lograr el éxito comercial, podemos agregar que Marketing es “la cuarta pata de la mesa”. Ventas, Personas, Tecnología y Marketing son el cuarteto que apoya el desarrollo de un mejor rendimiento comercial.

En muchas empresas, las áreas de Ventas y Marketing son como las familias Capuleto y Montesco, de la obra Romeo y Julieta. Por un lado, los vendedores acusan a Marketing de estar fuera de contacto con lo que los clientes realmente quieren, o de establecer precios demasiado altos. Por otro lado, Marketing insiste en que los vendedores se centran demasiado en unos pocos clientes de manera individual y en generar resultados de ventas a corto plazo, a expensas de beneficios a largo plazo.

¿Cuál es el resultado de esta “guerra”? Una muy mala coordinación entre ambos equipos, lo que solo genera aumentos en los costes de entrada en el mercado, alarga los ciclos de ventas y aumenta el coste de las ventas, dejando a la organización en una situación precaria.

Para poder alinear a los equipos de ventas y marketing, se recomiendan varias acciones.

1. Crear una nueva relación  entre ambos equipos, una con el grado adecuado de interconexión para hacer frente a sus desafíos empresariales. Hay diferentes tipos de relaciones entre departamentos; lo ideal es que estén alineados o, mejor aún, integrados.

2. Compartir objetivos similares; por ejemplo, el crecimiento de la empresa. De manera que cuantas más oportunidades de venta genere el equipo de marketing, más negocios podrá cerrar el equipo de ventas.

3. Integrar actividades, procesos y sistemas, para así poder habilitar una nueva cultura. Para poder lograr exitosamente este proceso de integración entre las áreas de Marketing y Ventas, se sugiere:

• Primero, alinear de abajo hacia arriba. Para ello es necesario crear un plan accionable donde tanto los directivos como los colaboradores de ambas áreas puedan hacerlo parte relevante de sus tares y proyectos cotidianos.
• Segundo, es recomendable establecer objetivos comunes para ambas áreas, donde el indicador final sea el crecimiento de la empresa, pero también agregar tanto métricas de actividad (por ejemplo, cantidad y calidad de oportunidades aportadas en el embudo de ventas) como de resultados (por ejemplo, mayores márgenes, ventas y/o beneficios).
• Tercero, definir un acuerdo de nivel de servicio común para ambos equipos. Una vez que se establecen objetivos medibles, el siguiente paso es crear un acuerdo de nivel de servicios (o ANS), donde se definan esos objetivos junto con las expectativas de procesos, para que las responsabilidades de cada parte se vuelvan visibles para ambos departamentos.
• Cuarto, actualizar el buyer persona. En estricto sentido, la responsabilidad de definir los buyer personas recae sobre Marketing; sin embargo, nuestros clientes cambian constantemente. Periódicamente, ambos equipos deben tomarse el tiempo de revisar y adaptar las definiciones de los buyer personas y, por lo tanto, de lo que significa una buena oportunidad de ventas. Los buyer personas deben reflejar a nuestros clientes ideales, de los cuales quisieras generar más.
• Quinto, y complementariamente a lo mencionado antes, es el buen uso de la tecnología. Hoy contamos con tecnología que nos ayuda a automatizar procesos, identificar oportunidades de venta eficientemente y manejar bases de datos con millones de contactos con un solo clic. Identificar cuáles son las mejores plataformas para que las actividades de ambos equipos puedan registrarse y medirse de forma centralizada.

 

El concepto de la alineación de los departamentos de Ventas y Marketing se denomina smarketing. Hacer smarketing, o buscar que los equipos de marketing y ventas trabajen alineados, es posible, y los beneficios se verán reflejados en una mejor productividad, eficiencia y crecimiento de la empresa.

Marketing puede apoyar a Ventas en la conversión de oportunidades de negocios a través de buenas campañas digitales que abarcan desde la captación de potenciales oportunidades de negocios a la conversión a lo largo de todo el embudo de ventas. Para lograr estos objetivos, Marketing puede generar contenidos relevantes y de interés para los potenciales clientes, creando nuevos productos y servicios.

Es el caso de una empresa TIC que cada mes convierte el 10% de las oportunidades de venta en nuevos clientes y que, del total de leads que genera a través de su blog, convierte el 25% en oportunidades de venta. Si el objetivo de la empresa es cerrar cien nuevos clientes durante el próximo mes, entonces, el objetivo del equipo de ventas será hablar con mil oportunidades de ventas (cerrando el 10%), y el objetivo de Marketing deberá ser generar, por lo menos, cuatro mil leads (convirtiendo el 25% en oportunidades de venta).

 

REFERENCIAS

» Bullemore, J. y Cristóbal-Fransi, E. “La dirección comercial en época de pandemia: el impacto del covid-19 en la gestión de ventas”. Revista Información Tecnológica, 2021.

» Estudio Jaramillo, Janakiranam, Valenzuela-Fernández y Bullemore. “Tácticas de influencia en el desempeño de la venta Contexto Pandemia COVID-19”, 2020.

» Jordan, J. y Vazzana, M. Cracking the sales management code: The secrets to measuring and managing sales performance. McGraw Hill Professional, 2011.

» Kotler, P., Rackham, N. y Krishnaswamy, S. "Ending the war between sales and marketing". Harvard Business Review, 84 (7/8), 2006, 68.

» Nota extraída de Ana Isabel Sordo. HubSpot 2020. “5 Consejos para alinear los departamentos de marketing y ventas en tu empresa”.

» Zoltners, A. A., Sinha, P. y Lorimer, S. E. "Sales force effectiveness: a framework for researchers and practitioners". Journal of Personal Selling & Sales Management, 28 (2), 2008, 115-131.