¿Puede medirse el liderazgo?

Hoy día, las empresas viven sometidas a la tiranía de lo cuanti? cable: publicación de resultados trimestrales, previsiones de ventas, auditorías de calidad y vigilancia e incluso encuestas a los empleados. Todo ello con el objetivo de evaluar la salud de una empresa. Sin embargo, pocas de estas medidas responden de forma directa a una pregunta fundamental que está con frecuencia en la mente del equipo de dirección: ¿tenemos su? cientes líderes, y los líderes adecuados, para dirigir nuestros negocios tanto hoy como en el futuro?

Para muchos consejeros delegados, la falta de liderazgo cuali? cado es la principal limitación para el crecimiento. Esto se produce en un momento en que las reservas de líderes son cada vez más escasas. Según la O? cina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, el número de trabajadores de entre 35 y 44 años, la franja de edad clave de la que suelen salir los líderes, se verá reducido en un 15% en los próximos diez años. Así pues, nunca antes las empresas habían estado sometidas a tanta presión para replantearse sus estrategias de desarrollo del liderazgo.

Los directivos de recursos humanos y los líderes corporativos a escala internacional están de acuerdo en que no basta con implantar programas de formación de liderazgo o llevar a cabo una revisión anual del talento. Lo que las empresas deben hacer es centrarse en evaluar el talento para el liderazgo de forma rigurosa y hacer uso de las herramientas existentes para ello. Deben conseguir que los líderes sean responsables de cultivar a los demás, de detectar las carencias en la ejecución y en las capacidades y de reorientar los recursos conforme a las necesidades cambiantes del negocio. Los líderes de las empresas y los responsables de recursos humanos también necesitan saber dónde han logrado construir con éxito liderazgo y reservas de talento crítico y dónde existen posibles riesgos. En de? nitiva, las empresas han de incorporar una "mentalidad de cuanti? cación" al proceso, a menudo inexacto, de desarrollo de la siguiente generación de líderes.

Este proceso, a pesar de ser fundamental, muchas veces no es fácil. Debido a ello las empresas suelen sobrevalorar su capacidad para cuanti? car los aspectos correctos por las razones adecuadas. Por ejemplo, muchas empresas producen in? nidad de informes sobre la escasez de altos directivos en lugar de considerar los verdaderos riesgos de fuga de su talento crítico; o realizan mediciones fáciles de...