Punto de Vista: Santiago Álvarez de Mon

 

¿Liderazgo es poder?

Lo primero de todo: yo distinguiría el liderazgo del poder. El poder es la capacidad de tomar decisiones. Un jefe tiene el poder equis para contratarte, subirte el sueldo o despedirte. El problema es que, muchas veces, tenemos jefes que son jefes, pero que no son líderes; ejercen un liderazgo frío, formal.

 

¿Qué es para ti el liderazgo auténtico?

Para mí, el liderazgo es el arte de influir en los demás. No es tanto lo que piensen del líder, sino lo que el líder provoca en los demás, el estado de ánimo que genera. Decía Albert Einstein: el ejemplo no es una forma de influir, es la única forma. En el mundo del liderazgo hay demasiados discursos, demasiada elocuencia verbal. Los hechos te ponen en evidencia y desmontan toda tu homilía. Esto va más de practicar que de predicar.

 

¿Cómo entiendes el liderazgo natural?

El encargo natural que todo ser humano tiene es liderar su vida, escribir el libro de su vida y que nadie lo escriba por él. Que seas capaz de liderar tu vida y atreverte a ser tú. Y ese es el tema central de mi curso de Self-management.

 

¿Los líderes pueden cometer errores?

“Somos humanos, me he equivocado”, eso lo dice la gente más inteligente, más sencilla, más humilde. Si un error lo interpretas en clave de fracaso, lo vas a colectivizar o vas a buscar un chivo expiatorio. Si el error es una forma más de caminar es otra historia. Todos los grandes, los más creativos, los más innovadores, si en algo han ganado al resto de los mortales es en que se han equivocado más. Ahora, se equivocan rápido, sacan la pata en lugar de tapar, negar, minimiza el error. Hay que revisar nuestra relación con el error, la gente perfeccionista sufre.

 

¿Es la vulnerabilidad un atributo mal visto en los directivos?

Como directivo es inherente no ser autosuficiente. Puedes preparar un plan estratégico, una inversión en un país equis, una campaña de publicidad, etc. Pero dependes de los demás. ¿Por qué es importante saberse vulnerable? Saberse vulnerable es un síntoma inequívoco de fortaleza, solo los fuertes se saben vulnerables. Yo he trabajado con grandes directores de orquesta, y uno de ellos me decía: “It took me twenty years”. Le llevó veinte años darse cuenta de que dependía de los cien músicos que dirigía; de que si ellos no quieren que el concierto sea maravilloso, no lo será, y no puedes imponerlo.

 

Entonces, la humildad debe ser un valor de los más importantes.

Yo considero fundamental la humildad. En un mundo tan complejo, con cambios tan profundos, vertiginosos, la inteligencia es humilde. La gente más inteligente que yo conozco es humilde. Son los egos, mirándose al ombligo, los que son autosuficientes, soberbios. Si dependes de tu equipo, ¿qué tipo de relación quieres articular con ellos? No es mando militar, es una relación presidida por la confianza, el respeto, la credibilidad, la energía. Y eso es lo que hacen los grandes líderes. Para mí es un ejercicio de humildad hacer un plan estratégico cada cinco años. Pero la vida, ¿qué te ha demostrado? Que haces planes, pero luego te los desmonta. Hay un entorno cambiante que siempre nos lo está poniendo difícil.

 

¿Cómo se puede afrontar el cambio constante con humildad?

Un factor clave para mí es la capacidad de estar en el presente. El nivel de atención se ha convertido en la frontera diferencial. El nivel de la concentración, de estar aquí y ahora en lugar de disperso. Vive como si fuera el último día y verás cómo la vida cambia. Y desde aquí puedo aprender del pasado sin evaluar errores como si fueran fracasos. El pasado es un seminario gratis sobre el tiempo, tus talentos, tus miedos, tus dudas, tus ambiciones, y desde aquí puedo visualizar e imaginar un futuro mejor.

 

¿Y cómo se proyecta y se llega a ese futuro con éxito?

He trabajado con Teresa Perales, la campeona paralímpica, una mujer extraordinaria. Teresa se juega cuatro años de entrenamiento en un minuto de carrera. Ella hace algo que también he aprendido de Pau Gasol y de Rafa Nadal, a quienes conozco muy bien. Todos tienen algo en común. Cada uno en una disciplina deportiva entrena sin parar. ¿Y por qué entrenan tanto? Para automatizar, para no pensar lo que hacen. Si lo piensan, no lo hacen. Y para no pensar, el último estadio de su preparación es visualizar la piscina y, de repente, oler el agua, el saludo a las compañeras y su carrera, su partido. Visualizar un escenario de éxito.

 

¿Qué consejos le darías a alguien que se quiere convertir en ese líder auténtico y con valores?

Al que esté preocupado por ser un líder, le diría: “No te preocupes, preocúpate de ser tú, preocúpate por ser persona, por conocerte. Y si tú descubres tus talentos, practicas un oficio que te permite expresar, tratas otras variables de tu identidad, no te conviertes en una persona monocolor y te atreves a ahondar en la conversación –la que mantienes contigo mismo–, lo lograrás”. Acércate a descubrir quién eres.

Muchos dicen al final de mis cursos en el IESE: “Oye, no sé quién soy, pero sé quién no soy. No sé qué talentos tengo, pero sé que tengo profundas discapacidades”. El afán de servir, de amar, de darse generosamente a la comunidad, a tu país, tu empresa, tu familia, la civilización. Eso es producto de una riqueza interior y de un líder real, de verdad.