Recompensa total: el nuevo contrato

Apenas treinta años atrás, cuando los departamentos de Recursos Humanos todavía se llamaban Jefaturas de Personal y teníamos un recién estrenado Estatuto de los Trabajadores, las compañías construían su oferta salarial en torno al salario fijo y unos cuantos beneficios más bien de corte paternalista. Las organizaciones más atrevidas, que habían visto mundo o que simplemente importaban los modelos de allende los mares, incorporaban programas de incentivos anuales para su población de directivos. El empleado medio tenía una perspectiva de largo plazo cuando pensaba en su carrera profesional y su motivación principal se centraba en un empleo para toda la vida, un incremento que le permitiera mantener o mejorar su nivel de vida, posibilidades de ascender (como se decía entonces) y una pensión al final del camino. Una "talla única" para todos.

Afortunadamente para todos, la historia de la gestión del capital humano en las organizaciones ha conseguido evolucionar desde lo puramente administrativo hasta una visión estratégica al servicio del negocio y la cultura organizativa. Esta misma evolución en el enfoque es la que ha ido transformando la gestión de la "recompensa" desde la pura administración del coste de sueldos y salarios, hacia una concepción como herramienta estratégica que ha de servir tanto a las necesidades de las organizaciones como de sus empleados, a partir de una ecuación de "ganar-ganar" cada vez más amplia y compleja.

Muchos de los temas que aún hoy debatimos se han ido probando y revisando durante los últimos cien años: W.C. Procter, cofundador de Procter&Gamble, hablaba de la importancia de la participación de los empleados en el capital, las vacaciones pagadas, las pensiones y la seguridad en el empleo como motores de la eficiencia y la lealtad ya a finales del siglo xix; D. Bloomfield publicó en 1923 un manual sobre incentivos para grupos "especiales" como directivos, fuerza de ventas o administrativos; el presidente Roosevelt pedía en 1939 poner un tope a los salarios de los directivos y hacerlos públicos en las empresas cotizadas; General Motors incentivaba el trabajo en equipo y la participación en los beneficios en los años cincuenta;  la primera edición del manual de compensación de D. Belcher (1955) trata ya la valoración de puestos, las encuestas salariales de mercado, los beneficios sociales y el control del coste.

En los años ochenta y noventa emergió un "nuevo contrato" que se ha car...