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'Sales Force Analytics': Mejora la gestión de la red de ventas mediante el análisis de información

Enrique Alvarez Ruano

Márketing y Ventas (Núm. 151) · Ventas · Agosto 2018

Management & Innovation (Núm. 15) · Ventas · Mayo 2019

La Dirección de Ventas de numerosas empresas ha basado tradicionalmente su toma de decisiones en la intuición o la experiencia y, en general, en análisis numéricos descriptivos. La Dirección de Márketing, por contra, lleva muchos años aprovechando al máximo los datos y la tecnología disponibles mediante la aplicación de técnicas cuantitativas avanzadas. Por tanto, ¿cómo podría mejorarse la ‘performance’ de los vendedores, esto es, su actuación y/o desempeño? La respuesta debe encontrarse en el ‘Sales Force Analytics’, que está transformando la gestión de las redes de ventas con un enfoque mucho más sofisticado. Este artículo expone diversos ejemplos referidos a cómo abordar esta cuestión y apunta algunas de sus tendencias futuras.

El llamado Sales Force Analytics pretende mejorar el desempeño de los vendedores y de la gestión de la red de ventas –directa o indirecta– mediante la utilización de diversas fuentes de información y a través de técnicas analíticas sofisticadas. Este abordaje se englobaría en lo que, en el ámbito de recursos humanos, se denomina People o Talent Analytics. Aunque pueda resultar frustrante, pese a muchos años de investigación, no existen apenas conclusiones “generalizables” respecto a la performance de vendedores y sus determinantes. Es una cuestión en torno a la cual pivotan aún muchas incógnitas. Por ello, vamos a empezar ilustrando las principales conclusiones al respecto siguiendo el abordaje realizado en Estados Unidos por la multinacional estadounidense de calzado y ropa deportiva Foot Locker. Este abordaje está encaminado a mejorar la efectividad de los nuevos vendedores de sus tiendas y a optimizar su proceso de selección:

No existe una métrica integral para evaluar la ‘performance’ de los vendedores. Estudios realizados con miles de vendedores han identificado que distintas métricas de desempeño miden aspectos diferentes entre sí y que, en general, dichos aspectos están poco correlacionados. Lo más aconsejable es utilizar distintas métricas objetivas (ventas, cuota de mercado…) y subjetivas (grado de satisfacción, percepción cualitativa del cumplimiento de objetivos…) en función de lo que se quiera medir. Foot Locker empleó varios indicadores para determinar quiénes eran sus “mejores” vendedores (ventas por hora, permanencia en la empresa, satisfacción de clientes y valoración de los directores de tienda).

No se sabe mucho acerca de las características del “vendedor ideal”. Es decir, que los mejores modelos apenas son capaces de identificar en un grado pequeño “cómo son” los mejores vendedores y diferenciarlos de los demás. Diversos estudios hablan de características psicológicas, de competencias, de resultados históricos o de cualificación técnica como las variables más relacionadas con la performance, pero sin ofrecer conclusiones consistentes y aplicables a cualquier situación; las correlaciones suelen ser muy bajas. Foot Locker identificó ciertas características (de comportamiento, cognitivas y culturales) comunes a sus mejores vendedores y comenzó a buscarlas entre sus candidatos. Pasando de realizar dieciséis preguntas genéricas a tres preguntas espec...

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