Cambios y tendencias en la gestión de expatriados

La práctica empresarial tradicional en gestión de expatriados era sencilla y estaba bien enfocada. El expatriado respondía al patrón de un ejecutivo, generalmente varón, al que una gran empresa multinacional (por ejemplo, Telefónica, General Electric, IBM, Exxon, Volkswagen o Banco Santander) enviaba al extranjero durante un período, entre dos a cuatro años, en el cual disfrutaría de unas generosas condiciones de compensación. La investigación, por su parte, se centraba en estudiar el perfil y la función de esos ejecutivos, así como en analizar la mejor forma de gestionarlos a lo largo del llamado ciclo de expatriación, desde la selección al ajuste y rendimiento en el país de destino y la repatriación. En los años 90, sin embargo, la gestión de los expatriados sufrió una serie de cambios radicales y se iniciaron una serie de tendencias que continúan vislumbrándose en el momento presente. Describir esos cambias y tendencias es el objetivo de este trabajo.

 

Los papeles tradicionales del personal expatriado
Desde los comienzos de la disciplina, allá por los años 70, un tema que recibió gran atención en la literatura sobre las asignaciones internacionales era el papel que jugaban en la estrategia competitiva de las empresas. Edström y Galbraith (1977) analizaron las expatriaciones en una muestra de empresas norteamericanas e identificaron tres funciones esenciales.

La primera de ellas, la de control, presenta el expatriado como una "persona de confianza" que actúa de intérprete entre la central y la filial y vela por los intereses globales, no meramente por los locales. La segunda función, que ellos llamaron filling positions, consistía en transferir conocimientos que podían ser de gestión o de carácter más técnico. Dado el carácter tácito de muchos de ellos (por ejemplo, la cultura corporativa), no pueden codificarse ni recogerse en manuales, sino que están embebidos en la experiencia y habilidades de los miembros de la organización. De ahí que su transferencia global solo pueda hacerse recolocando personal en el exterior. La última función que identificaron fue la de desarrollo directivo. A través de las asignaciones internacionales, los directivos de alto potencial se veían inmersos en una variedad de situaciones interculturales novedosas y retadoras. La vis...