Caso práctico: creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada

Los departamentos de TI de muchas empresas están intentando evolucionar de un papel basado en la "recepción de pedidos" según el cual simplemente debían satisfacer una solicitud, a un nuevo papel mucho más dinamizador del negocio. Para conseguir esta evolución, las empresas deben transformar esa función de "gestión de la demanda". La gestión tradicional de la demanda implica esperar a la asignación de tareas del área de negocios, ideas para proyectos que las unidades individuales de la empresa creen que mejoraran sus operaciones. A pesar de ser por lo general muy valiosas, estas ideas no están necesariamente alineadas con las necesidades de la organización o no son compatibles con propuestas de proyectos de otras unidades de negocio de una forma que el desarrollo y la implementación del sistema sea eficiente y escalonado en toda la organización.

En cambio, en Toyota Motor Sales USA, el grupo de sistemas de la información (en el que trabajamos) ha ido avanzando hacia un nuevo modelo que denominamos "gestión de la demanda de última generación": un esfuerzo para satisfacer las necesidades corporativas globales en lugar de demandas más reducidas de cada proyecto. Con este enfoque, nos hemos convertido en socios de las unidades de negocio, ayudándolas a moldear las demandas en el seno de la organización de manera que se elimina la redundancia y sólo se producen los sistemas que se ajustan a la dirección estratégica de Toyota. Con esta campaña, estamos explotando la actual posición "integradora" de TI para cambiar de forma deliberada su papel en la empresa de forma que gestione y lleve a cabo proyectos que generan valor para la empresa.

Las semillas de esta transformación se plantaron en los años setenta. Fue entonces cuando Toyota empezó a expandirse fuera de Japón hacia nuevos mercados de todo el mundo, con las tecnologías adecuadas para el negocio en aquellos días. A pesar de que eran necesarios nuevos sistemas de TI para respaldar el crecimiento de toda la compañía, no había ningún plan maestro que abarcara a toda la organización para crearlos y desarrollarlos. Cada grupo funcional podía ser tan creativo como quisiera, y TI trataba los proyectos de cada unidad de negocio como un esfuerzo independiente, diseñando la solución en aislamiento. El resultado fue una gran cantidad de infraestructura duplicada y un aumento de los costes de mantenimiento.

Con mucho...