Cómo negociar a varias bandas con eficacia

Dos hermanas se pelean por una naranja. Su madre interviene, y descubre que una de ellas quiere el zumo y la otra necesita la piel para hacer un pastel. Convenientemente, la madre reparte las dos partes de la naranja entre las dos hermanas y las dos están muy contentas. Habrás leído este tipo de historia en muchos libros de negociación. Sin embargo, añade a este escenario otra hermana que quiera la piel para uso cosmético, una abuela que crea que la naranja está podrida y se debería tirar, un bebé que piense que la naranja es una pelota y quiera jugar con ella y un hermano mayor que quiera la naranja por el mero hecho de que nadie más la pueda tener. Ahí tienes una negociación multilateral. En una negociación de este tipo, a menudo resulta difícil saber lo que quiere cada uno y cómo conseguir lo que se quiere. Vamos a intentar comprender cuáles son algunos de los mayores retos en una situación dinámica de ese tipo.

Uno de los motivos por los que tenemos que entender bien las negociaciones a varias bandas, o multilaterales, es porque son mucho más frecuentes de lo que creemos. En nuestros programas de negociación solemos preguntar a los participantes en qué clase de negociaciones participan con más frecuencia: individuales, en equipo o multilaterales. Rara vez encontramos un negociador que mencione las negociaciones multilaterales como un ejercicio de negociación frecuente. Sin embargo, cuando realizamos simulaciones de negociación, muy a menudo, esos mismos negociadores confiesan que no se habían dado cuenta de lo frecuente que es que se vean envueltos en una situación de negociación multilateral. Muchas negociaciones internas son variaciones de las negociaciones multilaterales: por ejemplo, reuniones de departamento, encuentros familiares para discutir sobre cuestiones de propiedad, conflictos comerciales o interpersonales, reuniones de vecinos para resolver problemas de la comunidad o incluso una reunión de un grupo de amigos para decidir dónde ir de vacaciones juntos.

 

IDENTIFICAR LOS INTERESES DE OTRAS PERSONAS

Uno de los mayores retos en una negociación multilateral es determinar los intereses de cada uno en la mesa de negociación. Al mismo tiempo, es importante poder trasladar nuestros intereses al resto de personas. A menudo, en nuestros talleres de negociación, cuando organizamos ejercicios de negociación multilateral, los participantes se quejan de que sus voces no se han oído lo suficiente, o de que no han sido capaces de expresar su punto de vista de forma adecuada. Es muy importante dirigir el proceso de negociación de modo que todos los presentes tengan la oportunidad de participar en la conversación.

Una de las formas de identificar los intereses de los demás en una negociación multilateral es la preparación. En este caso, es muy importante identificar lo que sabemos con seguridad y lo que creemos que sabemos. Hay dos motivos para hacerlo. El primero es poder identificar con exactitud la información que tenemos, lo que nos ayudará a prever las preguntas que hemos de plantear cuando negociemos. El otro objetivo es evitar que actuemos basándonos simplemente en prejuicios. En una negociación, a menudo hacemos suposiciones basadas en nuestros prejuicios sobre lo que los demás quieren, pero al final resultan ser falsas. Al identificar las necesidades de esta manera podremos realmente elaborar las preguntas que tendremos que hacer cuando entremos en la negociación multilateral.

Otra forma de identificar los intereses de los demás en una negociación multilateral consiste en escuchar a los demás y demostrar que escuchas. En un escenario multilateral, para poder comprender realmente lo que necesitan los demás es muy importante escucharles. Para escuchar bien, es importante asegurarse de que los negociadores de la mesa tengan suficiente espacio y tiempo para plantear sus necesidades. La mejor manera de asegurarse de que esto es así es tomar la iniciativa a la hora de formular preguntas.

 

HACER SUGERENCIAS SOBRE EL PROCESO

Es importante tener el control sobre el proceso de negociación. Un modo de conseguirlo es hacer una recomendación relacionada con el proceso. Si los otros negociadores no han pensado realmente en ello, es probable que todos estén de acuerdo con tu recomendación. Así conseguirás más control sobre el proceso de negociación.

 

PODER Y ALIANZAS

Otro factor importante que influye en las expectativas de un negociador en una negociación es el poder. En el caso de una negociación multilateral, el poder desempeña un papel muy importante. En una negociación entre dos, o bilateral, es más fácil identificar las necesidades de cada parte, porque comparar las situaciones y alternativas para solo dos partes no es tan complicado. En un escenario de negociación multilateral resulta difícil valorar las situaciones de cada uno en comparación con las nuestras. También es importante tener en cuenta las relaciones entre las distintas partes, para identificar el tipo de alianzas que se podrían formar.

Formar una alianza poderosa antes y durante una negociación multilateral es una de las tareas más importantes de un negociador, así como protegerse frente a una alianza hostil. ¿Cómo puede un negociador hacer las dos cosas de forma eficaz? Una vez más, la preparación es la clave. Como se suele decir: “Cuanto más sudor en tiempos de paz, menos sangre en tiempos de guerra". Un negociador tiene que estar preparado para las dos situaciones.

 

1. ESTRATEGIAS PARA FORMAR UNA ALIANZA

• El diagrama de afinidad. La herramienta que recomendamos para prepararse para las alianzas es el llamado diagrama de afinidad. Básicamente, se trata de una representación visual de la proximidad de intereses de las distintas partes implicadas en una negociación. El objetivo es mostrar los tipos de alianza que es probable que surjan.
  Supongamos que los altos directivos de una empresa se reúnen para decidir sobre el nuevo presupuesto de producción. La decisión clave es si la empresa debería invertir en ampliar la planta. Los distintos directivos tienen preocupaciones diferentes, como se ve aquí:

1. El director general (CEO, por sus siglas en inglés) quiere hacer lo mejor para la empresa a largo plazo.

2. El director Financiero (CFO, por sus siglas en inglés) quiere reducir la sobreinversión en la planta debido a unos tipos de interés más altos.

3. El directos de Márketing (CMO, por sus siglas en inglés) cree que aumentar la producción supondrá más stock, y esto, a su vez, podría significar cifras de ventas más altas.

4. El director de Operaciones (COO, por sus siglas en inglés) opina que aumentar la producción supondrá una producción a mayor escala y más eficiente, así como una mejor gestión de la planta.

5. El director de Recursos Humanos (CRHO, por sus siglas en inglés) está preocupado porque una planta más grande aumentará la presión sobre el personal existente, significará un incremento de los costes por horas extras y también más presión para la contratación inmediata.

Según la información anterior, ¿cuál será la posición de cada uno de ellos? Lógicamente, el director de Márketing y el de Operaciones estarían a favor de la inversión, mientras que el director Financiero y el de Recursos Humanos no lo estarían. El director general tiene una posición neutral, y, probablemente, se pondría de un lado o de otro tras realizar un análisis más detallado.

Si dibujamos un diagrama de afinidad para ver quién apoya la ampliación de la planta o quién se opone, resulta fácil identificar quién podría formar una alianza con quién. El ejemplo que se muestra es bastante rudimentario, pero explica muy bien el concepto de diagrama de afinidad. Pensemos en una posible reunión entre estos cinco directivos. Mientras que el CEO estudia la situación, el CFO y el director de RR. HH. intentarán convencerle de las desventajas de la inversión, y, a su vez, el CMO y el COO intentarán convencerle de que siga adelante con ella.

Con una herramienta como el diagrama de afinidad, el CFO se dará cuenta de que tiene que crear una alianza con el director de RR. HH. para después presentar conjuntamente argumentos de peso contra la ampliación. El CFO también tiene que asegurarse de que el director de RR. HH. siga respaldando esa posición. Finalmente, como es probable que el resto de directivos se inclinen más a favor de la ampliación, el CFO tiene que asegurarse de algún modo de que la otra alianza no se mantenga.

• Alcanzar un acuerdo y establecer alianzas. Alcanzar un acuerdo en una negociación multilateral no es solo complejo, sino también vulnerable a los prejuicios y las dificultades. Veamos un ejemplo.
  Una familia determinada tiene tres miembros: el padre, la madre y una hija adolescente. Es invierno, y deciden pasar un fin de semana en una estación de esquí. Llegan al complejo el viernes por la tarde, y el padre es el primero en encender la televisión. Para su consternación, descubre que solo hay tres canales. En un canal dan una película que le encanta, en otro, un partido de tenis, y en el último, las noticias.
  El padre quiere ver la película y, como segunda opción, el partido de tenis. No está de humor para ver las noticias justo ahora. El padre sabe que a su hija le encantaría ver el partido de tenis, ya que ella juega muy bien. Si no puede ver el partido, la hija preferiría las noticias. Sin embargo, nunca querría ver la película, ya que se trata de una comedia romántica, un género que odia. A la madre no le gusta el tenis. Aunque puede que quisiera ver la película, su primera opción sería, con toda seguridad, ver las noticias. El padre quiere asegurarse de que su propuesta acabará ganando, pero también quiere conocer la opinión de los demás. ¿Qué debería hacer? Este padre astuto hace algo poco ético. Les dice a su mujer y a su hija: “En la tele dan una película o un partido de tenis. ¿Qué queréis que veamos?”. La hija contesta: “¡Tenis!”. La mujer dice: “¡No! Yo no quiero ver tenis. Prefiero otra cosa”. El padre le dice a su hija: “Cariño, yo también prefiero la película al tenis. Y mamá está de acuerdo. ¿Por qué no vemos la película?”. Todos acaban viendo la película.
  Si todos hubieran conocido todas las opciones desde el principio no habría habido solución, ya que el padre habría querido ver la película, la madre habría preferido ver las noticias y la hija, el tenis. Esto se conoce como el ciclo de Condorcet, por el filósofo francés del siglo XVIII Nicolas de Condorcet, el marqués de Condorcet. En un ciclo de Condorcet, las opciones son de naturaleza cíclica (A > B > C > A), por lo que no hay un claro ganador. Para aprovecharse de esa situación, a veces, algunos negociadores presentan la situación limitando las opciones disponibles, lo que deja al resto de personas en una posición en la que no pueden elegir la opción que realmente preferirían. Siempre hay que tener mucho cuidado con no caer en una trampa de ese estilo (como la trampa del padre astuto) en una negociación multilateral.

• Establecer un núcleo. El propietario de una empresa familiar compartió una vez con nosotros una interesante historia. Hacían negocios en toda América Central, y la empresa la gestionaba el hermano mayor de la familia. Este hermano (llamémosle Ramón, por ejemplo) tenía casi setenta años y quería delegar más responsabilidades en sus dos hermanos menores y sus seis hijos (cada uno de los tres hermanos tenía dos hijos). Ramón era el presidente y el CEO de la compañía, mientras que sus dos hermanos eran los vicepresidentes. Los dos hijos de Ramón y sus cuatro sobrinos trabajaban en el negocio y se encargaban de distintas operaciones. Sin embargo, Ramón quería reestructurar la empresa en diferentes áreas de negocio autónomas y permitir a cada hijo y sobrino hacerse cargo de un rol de mayor liderazgo en esas áreas. 
  También quería que sus dos hermanos fueran ocupando su lugar de forma gradual, de forma que uno de ellos se convirtiera en el presidente de la empresa y el otro, en el CEO. Durante algunos meses, Ramón habló con cada uno de ellos individualmente, pero sin revelar sus planes, con el fin de averiguar lo que quería cada uno, tanto a nivel personal como profesional. Finalmente, ideó un plan. En una de las reuniones trimestrales para analizar los resultados, Ramón convocó a sus hermanos, hijos y sobrinos y desveló su plan para reestructurar la empresa. A todos les pareció bien la idea de realizar cambios en la organización, y también se mostraron predispuestos a asumir mayores responsabilidades. Sin embargo, cuando Ramón les dijo lo que creía que debía hacer cada uno, el entusiasmo empezó a enfriarse. De hecho, en la reunión no se llegó a ninguna conclusión, y Ramón tuvo que dejar de hablar de reestructuración porque temía que aumentaran las tensiones, y no quería desavenencias en el seno de la familia. Estaba desconcertado por el hecho de que su idea se hubiera recibido con tanta frialdad, ya que había pensado en todos los aspectos detalladamente y había intentado hacer lo mejor según los intereses de cada uno. Pasados algunos meses, todos se volvieron a reunir en la boda de la hija de un empleado. Ramón pensó que sería seguro sacar el tema de la reestructuración porque, aunque alguno de ellos se enfadara, nadie querría montar un numerito en la boda. Sin embargo, esta vez Ramón no podría hablar con todos a la vez. En su mesa estaba sentado él con su esposa, sus dos hermanos y sus respectivas esposas. Ramón empezó a hablar con sus hermanos sobre el plan, y sus esposas también participaron en la conversación. La mujer de Ramón era muy querida por sus dos hermanos, que la trataban como a una hermana mayor. Al final de la comida, Ramón había convencido a sus hermanos y se había asegurado el compromiso de ellos y sus esposas de hacer todo lo posible para convencer a sus hijos. Poco a poco, a lo largo de los dos meses siguientes, Ramón convenció a sus hijos para que apoyaran el plan de reestructuración y, finalmente, obtuvo el compromiso de todos. Asimismo, había introducido algunos cambios en sus planes. “Quería contentar a todos al mismo tiempo, pero estaba equivocado”, dijo. “Aprendí una importante lección de liderazgo justo cuando estaba a punto de abandonar la posición de líder. No importa lo bien que quieras hacerlo con los demás; al final, tienes que llegar a un consenso poco a poco. No puedes convencerlos a todos a la vez”.
  En general, es difícil formar una coalición de todos a la vez por la falta de confianza entre los miembros del grupo. Para el negociador, primero es importante ganarse la confianza de unos pocos miembros clave (los más cercanos en el diagrama de afinidad) y crear un núcleo. Contar con un núcleo hace más fácil ganarse la confianza de los miembros nuevos, y también facilita la ampliación de la coalición sin provocar una gran disrupción.

• Intercambio de favores circular. Otra de las ventajas de establecer un núcleo es el intercambio de favores circular. Esto se refiere a hacer concesiones a otros miembros. Pensemos en una situación a tres bandas en la que A y B ya han establecido una alianza y quieren que C entre también en la alianza. Sin embargo, para conseguirlo, A necesita que C respalde un tema concreto X, sobre el que A y C tienen posiciones opuestas. En otras palabras, A necesita que C le apoye. Sin embargo, hay otro tema Y en el que B puede mostrarse a favor de C. En este caso, A puede convencer a C para que renuncie a X a cambio de Y, tema en el que B le apoyará. Este intercambio de favores o de concesiones circular es posible cuando un negociador ya ha establecido una alianza básica e intenta ampliarla.

• Fijar la agenda y presentar las opciones. Otros elementos importantes en una negociación multilateral son fijar la agenda y presentar las opciones. Puesto que en una mesa de negociación hay varias partes, es muy importante tener voz y voto a la hora de fijar la agenda y de presentar las alternativas. En otras palabras, para que una negociación multilateral sea más efectiva, es fundamental tener un mayor control del proceso.
  Otro motivo por el que es importante presentar opciones es porque un negociador desarrolla una perspectiva limitada cuando hay varias opciones sobre la mesa. En un estudio realizado por Leigh Thompson, al acabar la negociación multilateral, se preguntó a los participantes cuántas soluciones potenciales creían que eran posibles. En la negociación se trataban cinco cuestiones distintas, y cada una de ellas tenía cuatro o cinco alternativas claramente identificadas. ¡La respuesta de los participantes fue una! De media, calcularon que existían unas cuatro soluciones alternativas posibles. En realidad, el ejercicio ofrecía unas cincuenta soluciones posibles. Este problema se conoce como un problema de negociabilidad limitada. La negociabilidad limitada se refiere a nuestra capacidad de ver una serie limitada de cuestiones como “negociables”. En esto influye, en gran medida, nuestra preparación y cómo se presentan las cuestiones en una negociación. Por eso es importante entender todas las cuestiones de antemano e intentar obtener la imagen completa antes de que empiece la negociación.
  A menudo recomendamos utilizar el gráfico VIA para analizar las necesidades de las diferentes partes reunidas en la mesa. En él, se anima a los participantes a clasificar las necesidades existentes como vitales (V), importantes (I) y adicionales (A). Esta clasificación ayuda al negociador a gestionar el tiempo disponible de la forma adecuada y a centrarse en las cuestiones que son más importantes que otras.
  Veamos un ejemplo. Un directivo nos habló una vez de una negociación multilateral en la que había participado. Imaginemos que, en una compañía farmacéutica, tiene lugar una negociación para decidir qué parte del presupuesto se debe destinar a un nuevo producto cosmético. Las cuestiones que hay que decidir son la asignación de presupuesto, la asignación de capital humano, la compra de nuevos equipos y el plazo para lanzar el producto al mercado. ¿Qué cuestión es más probable que genere más debate en este caso? Generalmente, cuando planteamos esta pregunta, la respuesta que recibimos es esta: “¡La asignación de presupuesto, claro!”. Sin embargo, el directivo que compartía la historia con nosotros dibujó un gráfico VIA para todas las cuestiones y todas las partes presentes. En la reunión estaban presentes los siguientes negociadores: el CEO, el director Financiero, el director de Operaciones, el director de Investigación y Desarrollo, el director de Márketing y el director de Recursos Humanos. En este escenario, la asignación de capital humano es una decisión vital para el CEO, el COO y el director de RR. HH. La asignación de presupuesto es una decisión esencial para el CEO, el CFO y el director de I+D. El cuadro 5 ofrece una lista completa de cómo consideró cada persona cada cuestión. 
  En este cuadro, aparentemente, la decisión sobre si se debían comprar nuevos equipos para el proyecto de investigación era una cuestión vital para la mayoría de los negociadores (cuatro de los seis), mientras que la asignación de presupuesto era una decisión vital para solo tres de ellos. Finalmente, como anticipó el directivo, la decisión sobre los equipos fue la que ocupó la mayor parte del tiempo en la reunión. Uno de los motivos por los que se generó un cierto conflicto fue porque casi todos supusieron que quizá no fuera una cuestión demasiado importante para el resto de los negociadores. Por esa razón, todos sacaron el tema en la conversación algo más tarde de lo previsto, y, finalmente, esto generó un importante caos y conflictos en el equipo. Junto con el diagrama de afinidad, un gráfico VIA para las partes negociadoras ayuda a identificar rápidamente a los posibles aliados.

• Comprender a los demás. Identificar a los aliados. Para establecer una coalición poderosa es muy importante comprender quién se sienta a la mesa. Un análisis rápido mediante una estructura uniforme puede resultar útil para conocer bien con antelación al resto de personas presentes. Para realizar un análisis rápido de un negociador de la mesa se puede emplear la tarjeta del cuadro 6. Uno de los objetivos de dicho análisis es identificar a los aliados de facto en la mesa. Las alianzas de facto surgen más allá de la mesa de negociación. Puede que no sean alianzas en el contexto de la negociación, sino que influyan en la negociación de forma indirecta. Un directivo de uno de los programas nos explicó una anécdota interesante. Iba a participar en una negociación en la que estarían representados un banco y el gobierno de un país. El día de la negociación, el directivo negociador se sorprendió al ver que el negociador del gobierno era un antiguo compañero de clase y que incluso habían ido juntos de vacaciones durante sus años de universidad. Por motivos de trabajo, el negociador había abandonado el país y había perdido el contacto con muchos de sus antiguos amigos. Sin embargo, encontrarse con un viejo amigo le recordó los buenos momentos que habían compartido, lo que creó una dinámica diferente en la negociación. Muy a menudo, este tipo de alianzas de facto escapan a nuestro análisis y pueden resultar contraproducentes, aunque hagamos todo lo posible para crear una alianza.

 

2. ENFRENTARSE A ALIANZAS HOSTILES

Otro deber importante de un negociador es enfrentarse a las alianzas hostiles. Es muy importante que el negociador intente evitar la formación de cualquier alianza hostil durante una negociación y que esté preparado para enfrentarse a cualquier alianza de esa clase que se cree. Contra las alianzas hostiles se puede luchar de dos formas.

Si la alianza hostil ya se ha formado, es importante que el negociador consiga, de algún modo, hacerla menos relevante para la negociación o anular su impacto. Una manera de hacerlo es fijar la agenda de la negociación de forma que la alianza hostil tenga menos relevancia o que a todos se les dé la misma oportunidad. Una alternativa es intentar que la alianza se rompa antes de la negociación. Esto se consigue organizando reuniones personales con algunos o todos los miembros de la alianza hostil. Generalmente, esas reuniones cara a cara ayudan a entender a los distintos socios de la alianza y dan al negociador más flexibilidad para enfrentarse a ella. Si la alianza hostil se crea durante el proceso de negociación, es importante interrumpir el proceso. El proceso de negociación se puede interrumpir sacando temas que no sean tan importantes o pidiendo que se preste atención a asuntos que puedan cambiar el enfoque del resto de los negociadores. Otra forma de distraer a los demás es exponer objetivos que se salgan de lo que se está debatiendo. Apelar a una cuestión de integridad moral o a un objetivo de nivel superior también puede ayudar a romper una alianza hostil.

Al final, si volvemos a la discusión en sí de crear una alianza o enfrentarse a una alianza hostil, un factor habitual que aparece claramente es el control del proceso de negociación. En general, en un escenario de negociación a varias bandas y de varios temas es muy importante controlar el proceso de negociación. Una de las formas más seguras de controlar el proceso de negociación es preparar y diseñar el proceso antes de la negociación. Después de todo, la negociación es una habilidad, y, como pasa con todas las habilidades, es mejor prepararse para la ejecución que para el resultado. En cualquier deporte, un atleta profesional no se prepara para el resultado, sino para el juego.