El ADN de la organización: una guía para la innovación estratégica

A finales de 2001, tras superar los altibajos de la revolución de las empresas "punto-com", el New York Times Digital(NYTD), la unidad on-linede New York Times Company, comenzó a ser un negocio rentable. Mientras que muchas otras "punto-com" se iban a pique y los rivales más directos seguían en números rojos, el NYTD logró sobrevivir y prosperar. Así demostró que era posible que un nuevo modelo de negocio tuviera éxito dentro de un sector de gran tradición. Para hacer el reto aún mayor, el NYTD desafió la máxima fundamental por la que se rigen las nuevas iniciativas que surgen dentro de las empresas: asegúrese de que la organización de la nueva iniciativa y la organización del negocio central se mantienen todo lo independientes que sea posible. El NYTD hizo exactamente lo contrario y alcanzó el éxito vinculando cuidadosamente el nuevo negocio al negocio ya establecido.

Esto requiere un nuevo diseño que permita una doble meta para la organización: explotar un negocio ya existente y al mismo tiempo explorar un nuevo negocio relacionado con él. La nueva unidad debe olvidar gran parte de aquello de lo que la empresa central se sirvió para prosperar, aunque, al mismo tiempo, tiene que tomar prestados sus recursos.

EL IMPERATIVO DE LA INNOVACIÓN Y EL DISEÑO DE LA DOBLE META La coyuntura económica está cambiando rápidamente, debido a una gran variedad de fuerzas entre las que ocupan un lugar destacado la globalización, las tecnologías y la demografía. Para tener éxito o, simplemente, para ser viables, las empresas deben responder a esos cambios con innovación y espíritu emprendedor. Deben crear, crecer y beneficiarse de modelos de negocio radicalmente nuevos. Por medio de este proceso de innovación estratégica, las organizaciones exploran aspectos fundamentales de la definición de lo que es un negocio; lo hacen alterando al menos uno de los siguientes puntos:

• La identificación de posibles clientes (por ejemplo, la decisión pionera de Canon de centrar sus esfuerzos en el desarrollo de fotocopiadoras para pequeñas oficinas en lugar de para grandes empresas).

• Laconceptualización del valor que se ofrece al cliente (por ejemplo, el cambio de rumbo de IBM, que pasó de vender hardware y software avender soluciones completas).

• El diseño de la arquitectura de la cadena de valor de principio a fin (por ejemplo, el modelo de ventas directas de Dell).

La innovación estrat...