El conflicto como fuente de valor/creatividad

Cuando queremos algo nuevo creamos un equipo interdisciplinar. Esperamos que la combinación de diferentes experiencias, áreas de conocimiento, información, redes de contactos y formas de hacer obre el milagro de que aparezca algo nuevo. Las bases, sin duda, están puestas. Sin embargo, la experiencia nos dice que no siempre ocurre así. El precio que pagamos por ese crisol de conocimientos y perspectivas al que llamamos diversidad es el conflicto. Y todos hemos visto o vivido cómo el conflicto puede acabar con un equipo, con un proyecto y con todas las expectativas. Tememos el conflicto hasta el punto de que uno de los problemas con el que más a menudo nos encontramos al trabajar con la cultura empresarial es la tendencia a ocultarlo o negarlo. Lo cual dista mucho de ser la solución. 

Evitar el conflicto trae más problemas de los que resuelve. Pero no solo eso. También puede bloquear la creatividad e impedir que ese equipo multidisciplinar ofrezca el esperado resultado de algo nuevo. Asumamos, pues, que de un equipo bien diseñado surgirá el conflicto.

Aclaremos primero qué es eso de "algo nuevo". En la empresa, cuando pedimos creatividad, estamos pidiendo novedad y utilidad, bien para solucionar un problema, bien para desarrollar un producto o un servicio. Para eso congregamos equipos multidisciplinares. En el momento en que los miembros del equipo se pongan en contacto, se dispararán en cada uno de ellos los mecanismos que han conseguido la supervivencia de nuestra especie en la Tierra: los detectores de amenaza y oportunidad. Afortunadamente para nuestra supervivencia biológica, pero no tanto para el trabajo en equipo, la neurociencia nos dice que estamos once veces más dotados para detectar las amenazas que para identificar las oportunidades. Incluso cuando las amenazas no son reales.

Ante la amenaza buscamos la protección de una tribu. Surge así la defensa de nuestra disciplina (físicos contra ingenieros) o de nuestro departamento (márketing contra TI), para la que, a menudo, nos ayudamos de nuestro lenguaje específico, alejando la posibilidad de que la tribu contraria llegue a entendernos gracias a nuestra jerga o nuestros tecnicismos. Aparece también la categorización social (el "nosotros" contra "ellos") y la necesidad de demostrar valor y conocimiento para ganarnos la protección que la tribu nos brinda. El ecosistema ideal para cultivar el conflicto está servido. Pero no tiene por qué ser pernicioso. La necesidad de defender nuestra posición y de "pagar" a nuestra tribu su protección con aportaciones de valor y conocimiento nos lleva a profundizar más, a mejorar nuestra argumentación y, en definitiva, a incrementar la calidad de nuestro trabajo. Todo ello favorecerá la novedad y la utilidad del resultado. No obstante, el equilibrio es delicado. Veamos cómo opera el conflicto.

LOS TIPOS DE CONFLICTO Y SUS CONSECUENCIAS

El conflicto aparece y crece en dos direcciones, diferentes en su forma y en sus consecuencias, pero interconectadas con fuerza. Esas dos manifestaciones son el conflicto de tarea y el conflicto de relación. Ambos, cada uno a su manera, podrán producir o matar la creatividad. El conflicto de tarea surge de las diferentes perspectivas en cuanto a cómo ejecutar las actividades. Los distintos métodos y sistemas a emplear, los grados de necesidad de planificación y jerarquía, la flexibilidad ante los plazos, la mayor o menor necesidad de consenso o de involucración del equipo y el espacio para las aportaciones personales son los principales motivos del conflicto de tarea.

El conflicto de relación surge de la manera en la que interactuamos. Un lenguaje más o menos directo; la manera de ofrecer y recibir feedback (o, por supuesto, de evitar darlo o recibirlo); las diferentes fuentes de motivación, como el logro, la armonía, la resolución de problemas, la supervivencia o el sentimiento de equipo; la manera de establecer o de evitar lazos personales entre los miembros del equipo; los prejuicios y asunciones. Todas esas diferencias provocan la aparición del conflicto de relación. Ambos tipos de conflicto se realimentan y se mezclan, resultando muchas veces casi imposible diferenciarlos. El reto al trabajar en un equipo con el grado adecuado de diversidad es emocional, no intelectual. En un entorno alimentado con multitud de perspectivas y en el que se requiere novedad como resultado, surge lo que se ha venido a llamar la "abrasión de la creatividad". Es la consecuencia de la obligación permanente de estar buscando nuevas ideas alternando con el papel de "abogado del diablo" ante las ideas que surgen.

La novedad no solo requiere estar expuesto a ideas diferentes, sino también ser capaz de cambiar tus ideas. Eso requiere un gran conocimiento de las propias limitaciones, la capacidad de no identificarse con las ideas propias (ni tomarse ni ejercer la crítica de forma personal) y la de mostrar vulnerabilidad ante el resto de miembros del equipo renunciando a una idea propia. Sin grandes dosis de desapego emocional, los conflictos de tarea y de relación se entremezclan y se avivan mutuamente.

EL CONFLICTO AL SERVICIO DE LA CREATIVIDAD

El líder necesita conseguir las dosis adecuadas de conflicto en intensidad y forma para alcanzar la creatividad (novedad y utilidad) requerida. Para ello, tendrá que tener en cuenta lo siguiente:

1. Reunir la diversidad

La primera clave es conseguir el nivel adecuado de diversidad. La diversidad funcional es la más visible. Los miembros del equipo deben contribuir a completar las necesidades del proyecto en cuanto a conocimientos, experiencia, información y cuotas de notoriedad y poder de las distintas áreas de la compañía. Sentada esta base, es necesario contemplar la diversidad de foco. Necesitamos garantizar la presencia de formas de entender el trabajo:

● Orientadas a los hechos y los resultados. Personas que valoran por encima de todo la objetividad, la información concreta y fiable y la claridad en cuanto a objetivos y recursos para conseguirlos.

● Orientadas al proceso. Profesionales que necesitan entender la lógica de todo lo que ocurra, que se cuestionan la forma en la que se avanza desde la óptica de la coherencia del proceso, no solo de su efectividad. Se trata de personas que no estarán satisfechas de alcanzar un objetivo si no pueden comprender cómo se ha logrado.

● Orientadas al equipo. Son los miembros del equipo que aportarán, sobre todo, cohesión y armonía. Buscan y facilitan el consenso y regulan el clima del equipo generando confianza y colaboración.

● Orientadas a la idea. Son las personas que buscarán ante todo la perspectiva de mayor nivel. No permitirán que el equipo se paralice por el análisis o por la falta de información concreta. Perseguirán siempre el avance del proyecto y la conexión con la inspiración original. No es difícil imaginar cómo la diversidad de foco descrita generará conflictos. La persona orientada al proceso jamás aceptará el concepto de "parálisis por el análisis", mientras que el orientado a la idea saltará de un camino a otro con tal de notar un avance. Mientras, el orientado a los hechos protestará si falta un pedazo de información que él considera importante o si un avance no se puede medir de forma objetiva, y aquel que se orienta al equipo tratará de obtener consensos a veces imposibles. Entender qué tendencia debe prevalecer en cada momento (en detrimento, si es necesario, de la suya propia) permitirá al líder jugar con los equilibrios y obtener lo mejor del equipo. Aún hay un parámetro más a considerar al conformar el equipo: la diversidad operativa. El sistema operativo propio de cada uno de nosotros, que solemos considerar el único válido para cualquier situación:

● Sistema operativo cerrado. Cuando consideramos que la forma adecuada de funcionar en equipo es tener claros una jerarquía, unos procesos y unos hitos temporales.

● Sistema operativo abierto. Cuando nuestra apuesta es por asegurar la incorporación de todo el conocimiento y todas las opiniones en cualquier momento del proceso.

● Sistema operativo aleatorio. Cuando consideramos prioritario crear un entorno donde las aportaciones individuales puedan surgir y brillar por encima de cualquier otra consideración.

2. Establecer la base

Varios estudios demuestran que el clima del equipo determina la habilidad para manejar el conflicto y, por tanto, las posibilidades de que genere creatividad. Es necesario invertir tiempo y esfuerzo en construir la confianza dentro del equipo. Facilitando el establecimiento de relaciones personales entre los miembros del equipo. No se trata de alcanzar profundos niveles de amistad, pero sí de conocer las ambiciones, preocupaciones y momento vital. El miedo (los detectores de amenaza) nos orienta a la protección y nos distrae de los objetivos del equipo. Conocerse es reducir el temor a lo desconocido. Sin confianza, el conflicto quedará oculto o ignorado, soterrando la capacidad del equipo y sin contribución positiva a la creatividad.

● Estableciendo las pautas para gestionar el conflicto. Cada miembro del equipo debe tener claro lo que está aceptado y lo que no ante las divergencias de opinión en cualquier tema. Las mejores estrategias para plantear y resolver el conflicto son:

• Convertirlo en preguntas a responder. Ningún problema debe llevarse a discusión desde una solución propuesta por uno o varios miembros del equipo. Lo que se debe plantear es la pregunta a responder. Todos los involucrados en la discusión tendrán que plantear de forma individual cuáles son los hechos que afectan a la pregunta, cuál es la visión del problema solucionado y, en consecuencia, qué se debería hacer. De esta manera, se evita que la conversación caiga en un toma y daca de ataques y defensas a una única solución propuesta en el que la "abrasión de la creatividad" alcanza límites tóxicos. 
• Separar la causa del conflicto del desencadenante del conflicto. Antes de hacer el más mínimo esfuerzo por resolver nada, entender en profundidad qué está ocurriendo. La única forma de resolver con garantías un conflicto es trabajar sobre su causa raíz, no sobre los desencadenantes (la famosa gota que colma el vaso) que lo han hecho visible.  
• El desapego. Categorizar de forma explícita los argumentos como hechos, asunciones y especulaciones. Es la mejor forma para no tomarse la discusión de forma personal.

3. Generar novedad

Imaginemos un equipo en el que el conflicto de relación es patente. Esto significa que existen tensiones personales, animosidad o algunos subgrupos o personas que encuentran molestos a los otros (el clásico "con esos no se puede trabajar..."). Durante mucho tiempo se pensó que el conflicto de relación era un limitante de la creatividad y del funcionamiento. Sin embargo, recientes estudios han demostrado que de este tipo de conflicto surge con más facilidad uno de los componentes de la creatividad: la novedad. Pero no lo hará espontáneamente. Será necesario que el líder sepa manejar ese conflicto.

En un conflicto de relación, los diferentes individuos o subgrupos tienden a profundizar en sus respectivos campos de conocimiento e información para mejorar sus argumentos, con la esperanza de provocar un cambio en el statu quo que les permita no tener que seguir aguantando a "los otros". En varios experimentos (con equipos de desarrollo de software para un operador de telecomunicaciones y en un programa de desarrollo de nanobiotecnología en una universidad del este de Estados Unidos, por citar dos de los más interesantes) se ha demostrado que esos esfuerzos para "derrotar" al contrario son un poderoso ejercicio de pensamiento divergente. El foco no está en la solución, sino en probar la superioridad sobre los demás, y la motivación es muy alta, ya que el conflicto de relación genera un alto grado de emoción. El reto está, por tanto, en la capacidad de avanzar desde esa fase hacia otra de convergencia donde todas esas ideas se apliquen al objetivo del equipo.

La clave para que esto ocurra está en lo que se conoce como "asimetría del conflicto", esto es, la diferencia en cuanto a percepción de la gravedad del conflicto que tienen los diferentes miembros del equipo. Las experiencias citadas demuestran que, cuanto mayor es el grado de asimetría (unos miembros del equipo apenas son conscientes de que existe un conflicto de relación, mientras que otros sí lo ven y lo consideran grave), más útil resulta el conflicto para generar novedad.

El mecanismo es sencillo. Los miembros del equipo que no son conscientes de la naturaleza real del conflicto (no perciben con claridad o no son capaces de reconocer el conflicto de relación existente) profundizarán en sus argumentos como antes describíamos. Se ha demostrado que aquellos que, por el contrario, son conscientes del conflicto de relación provocan una mejor comunicación, caen en menos sesgos al procesar la información y, gracias a ello, catalizan de forma natural el proceso de pensamiento convergente que lleva a la novedad.

Conviene recordar que, en la mayoría de los casos de conflicto de relación, los miembros del equipo están convencidos de que no hay nada personal en sus discusiones y que la pelea es por la consecución de los objetivos del proyecto. La asimetría que dará lugar a la novedad solo se consigue cuando algunas personas se hacen conscientes del conflicto de relación. Para provocarlo, el líder necesita: 

• Prestar atención deliberada a las relaciones ocultas. Si carece de esa habilidad, haber incluido a personas orientadas al equipo, como parte de la diversidad de foco, le permitirá entender lo que realmente está ocurriendo.
• Pedir explícitamente a algunas personas que jueguen el papel de velar por las relaciones del equipo. Eso incrementará inmediatamente su consciencia del conflicto de relación, creando la asimetría que lleva del proceso divergente al convergente y da lugar a la novedad.

4. Generar utilidad

El segundo componente de la creatividad es la utilidad. Igual que para la novedad, el proceso de pensamiento divergente es clave, para la utilidad, el pensamiento convergente resulta fundamental. Los estudios nos indican que dos variables se relacionan de forma destacada con la generación de utilidad: el conflicto de tarea y el tamaño del equipo. El conflicto de tarea surge ante la discrepancia de perspectivas, métodos, ideas y opiniones. Las diversidades de función y operativas son su mayor fuente de energía.

Todos los estudios demuestran, sin lugar a dudas, la positiva influencia del conflicto de tarea en la utilidad de la creatividad, en especial cuando los objetivos están asociados a la innovación tecnológica. Cuando la creatividad que requiere el equipo está asociada a la resolución de un problema operativo o al aumento del rendimiento, la correlación del conflicto de tarea con la creatividad resulta menor. Ocurre así porque, en este tipo de proyectos, el conflicto de tarea provoca con mayor fuerza y frecuencia el conflicto de relación, que, como hemos visto, si no es tratado desde la asimetría, bloquea la creatividad y el rendimiento del equipo.

El óptimo aprovechamiento del conflicto de tarea depende del método que instauremos en el equipo para el tratamiento de los conflictos. Más arriba hablábamos de la técnica de "convertirlo en preguntas", cuyos resultados en el conflicto de tarea son inmejorables. Eso sí, es muy importante establecer esta o cualquier otra metodología de tratamiento del conflicto al constituir el equipo, antes de que los conflictos empiecen a gestarse.

CONCLUSIÓN: EL CONFLICTO COMO UN ESPECTRO ELECTROMAGNÉTICO

Cuando lo que pretendemos es generar creatividad, es conveniente mirar el conflicto como si se tratara del espectro electromagnético: solo una parte de él, la situada entre el rojo y el violeta, es visible. El resto existe, causa efectos en los sistemas que toca, pero no permite ver. Si, en nuestra metáfora, la posibilidad de ver es la capacidad de generar creatividad, necesitamos considerar el conflicto así:

Conflicto infrarrojo – baja energía:

● El conflicto se ignora o se niega por miedo o falta de confianza.

● Se produce el "efecto fantasía" (todos estamos de acuerdo, no tenemos problemas) o el efecto "ley del silencio", u omertà (de algunos temas no se habla).

● Se tienen muchas conversaciones, pero no "la conversación". Se solucionan muchos problemas, pero no "el problema".

● Si algún conflicto llega a presentarse, los esfuerzos por resolverlo se centran en el desencadenante (lo que se ha hecho visible), no en la causa (el verdadero origen del conflicto).

● Las soluciones o avances que se alcanzan suelen ser poco creativos y muy superficiales. El rendimiento es bajo.

Conflicto luminoso (o creativo) – energía productiva:

● Existe suficiente confianza como para poner encima de la mesa los temas conflictivos.

● Los miembros del equipo son capaces de alcanzar el mínimo desapego de sus propias ideas, que permite no tomar las discusiones como algo personal.

● Existe un método o proceso explícito e interiorizado para exponer los temas potencialmente conflictivos y tratarlos.

● Se trabaja en la asimetría del conflicto de relación, contando con personas especialmente atentas a la evolución de las conexiones personales entre los miembros del equipo.

Conflicto ultravioleta – alta energía:

● La resolución de los conflictos alcanza mayor prioridad que los objetivos reales del proyecto.

● Los conflictos de tarea y de relación se entremezclan hasta resultar imposible diferenciarlos.

● La creatividad aparece, pero se usa para derrotar a otros miembros del equipo, no para alcanzar los objetivos.

● El equipo se vuelve disfuncional y el rendimiento cae