El diseño de modelos de negocio disruptivos

Teniendo en cuenta que las personas no compran productos, sino el servicio que estos les prestan, convertir la propuesta de valor para el cliente en el eje central del modelo de negocio se torna imprescindible. Entonces, la pregunta a plantearse a la hora de definir nuestro modelo es qué quiere hacer el cliente y en qué contexto.

Pensemos en un ejemplo sencillo, un dispositivo para hacer agujeros en la pared, una taladradora. Si pensamos en innovar desde la perspectiva del producto, pensaremos en mayor variedad de brocas para distintos diámetros de agujeros (nada nuevo), en brocas con distinta dureza para distintas superficies (nada nuevo), en un dispositivo que no haga ruido (esto ya es menos frecuente), en un dispositivo más ligero, con control digital, etc. Ideas, todas ellas, que mejoran las funciones existentes del producto o que añaden alguna más. Sin embargo, si preguntamos qué quiere hacer el cliente, la respuesta más frecuente será “colgar cosas en la pared”. Entonces descubriremos que el cliente no quiere hacer agujeros (es más, probablemente, para él esta finalidad sea un mal menor que superar, porque el cuadro los tapa…), sino colgar cosas. Y, para ello, existen alternativas, como resinas que aguantan bastante peso y que, además, cumplen su cometido sin hacer agujeros. Está claro que esto no va a acabar con Black & Decker, pero nos abre a un tipo de soluciones –y, por tanto, de competidores– a las que nunca habríamos llegado desde la perspectiva del producto.

Pensemos en un ejemplo B2B, un caso con una empresa como cliente. Hace unos años, una compañía de pinturas de California, consciente de la preocupación medioambiental del público y del gobierno del Estado, desarrolló una pintura que disminuía significativamente las emisiones tóxicas. Con este éxito tecnológico en el laboratorio, se fue al mercado y usó como argumento de venta la inminente legislación medioambiental al respecto, que impondría nuevos límites a las emisiones. La respuesta fue negativa, porque la pintura era más cara y la legislación todavía era un futurible. No había ningún incentivo para anticiparse a la legislación incrementando los costes. Decepcionada, la empresa volvió con su pintura al laboratorio, pero esta vez quiso profundizar en las necesidades del cliente. No obstante, no le preguntó directamente, sino que analizó los procesos relacionados con su producto y descubrió que, en la estructura de costes del cliente, el peso de la mano ...