Fije objetivos medioambientales ambiciosos pero realistas

Para dar una respuesta a esta y otras preguntas, los autores organizaron una serie de grupos focales con responsables expertos en sostenibilidad de una docena de grandes empresas. Investigaron cómo los directivos fijan objetivos, los adaptan y los comunican a los stakeholders. En concreto, trataron de averiguar hasta qué punto las empresas se implican con los stakeholders internos y externos, cómo esos objetivos promueven el rendimiento y qué ocurre cuando no alcanzan sus objetivos o deciden cambiarlos.

En los años transcurridos desde la ronda de negociaciones globales sobre el clima de 2021, más de dos mil seiscientas empresas han respondido a las advertencias de los científicos y responsables políticos, fijando objetivos agresivos de reducción de sus emisiones de dióxido de carbono¹. Walmart pretende operar con un 100% de energías renovables en 2035; IKEA se ha comprometido a producir tanta energía renovable como toda la que consume antes de 2030; General Electric pretende convertirse en una empresa con cero emisiones netas en 2050; y American Electric Power tiene previsto reducir sus emisiones en un 80% antes de 2030, con el objetivo de llegar a tener cero emisiones netas en 2045².

Estos objetivos de sostenibilidad responden a las demandas de una amplia gama de stakeholders, que exigen que las empresas revelen a qué riesgos importantes están expuestas y mejoren su impacto medioambiental y social. También sirven para concentrar la atención y los recursos que necesitan las organizaciones para impulsar el progreso social y medioambiental sobre el terreno.

Sin embargo, resulta sumamente difícil fijar objetivos de sostenibilidad adecuadamente ambiciosos y que puedan definir una línea de progreso constante en el incierto panorama empresarial actual. La volatilidad económica, la evolución de las exigencias de los stakeholders, los avances científicos y tecnológicos y las cambiantes presiones sociopolíticas hacen que el terreno sobre el que trabajan los líderes esté en constante movimiento.

En particular, los stakeholders activistas escudriñan el rendimiento de las empresas en estas cuestiones, exigen transparencia corporativa acerca de los objetivos y los avances y denuncian a las empresas que no cumplen sus promesas. Un estudio publicado en 2022 por las organizaciones sin ánimo de lucro NewClimate Institute y Carbon Market Watch identificó 25 grandes empresas con compromisos de cero emisiones netas y calificó a 21 de ellas con la designación de “baja integridad” o peor, porque sus planes solo reducirían las emisiones en un 40% de media, no el 100% que implica el concepto de cero emisiones netas, o cero neto.

Las empresas también son criticadas por avanzar lentamente, con demasiada vacilación, o por dar saltos demasiado rápidos. Los objetivos de sostenibilidad que los empleados y otros stakeholders perciben como faltos de ambición pueden suscitar críticas internas y públicas y la ira de los activistas. Y los objetivos muy ambiciosos pueden provocar la resistencia de los stakeholders que den prioridad a los beneficios económicos a corto plazo, consideren insuperables los obstáculos técnicos de retos complejos, como la descarbonización, o, simplemente, no estén preparados o dispuestos a cambiar. Para los líderes empresariales que intentan mediar entre ambas partes, puede parecer imposible encontrar unos objetivos adecuados para todos.

Los objetivos climáticos también deben tener en cuenta la actual realidad empresarial. Los responsables de Sostenibilidad se centran en las cuestiones medioambientales y sociales, pero deben conciliar sus objetivos en estos ámbitos con la dependencia de sus empresas de recursos problemáticos como el plástico, los combustibles fósiles y la mano de obra barata, así como con los problemas operativos de la empresa, sus objetivos y prioridades estratégicas y la mentalidad de sus dirigentes.

Nuestra investigación, que incluyó grupos focales con responsables de iniciativas de sostenibilidad empresarial, reveló que, en este clima de incertidumbre y de mayor escrutinio, muchos directivos se preguntan hasta dónde deben llegar a la hora de fijar objetivos de sostenibilidad medioambiental y qué grado de transparencia se debe mantener. Cuanto más ambiciosos sean los objetivos, más fuerte será la tensión creativa entre el futuro imaginado y la realidad actual³. El papel de los líderes es gestionar esta tensión cuidadosamente para inspirar a su gente, implicarla para que actúe y potenciar la confianza de los stakeholders.

La cuestión central de esta investigación es cómo se puede gestionar esta tensión de una manera consciente y productiva para promover un progreso tangible y que la confianza de los stakeholders aumente con el paso del tiempo. Para lograr esto, los líderes deben prestar atención a la situación actual de su empresa y a los recursos de los que disponen, a la vez que atienden las aportaciones de los stakeholders acerca del sistema social y ecológico del que forman parte. Deben aspirar a la máxima integridad en cada paso del proceso: cumpliendo los objetivos que se fijan, comunicándose de forma proactiva cuando no lo logran y contribuyendo a liderar cambios sistémicos que desbordan la capacidad de cualquier empresa que intente trabajar sola.

 

No existe un camino claro que nos lleve hacia el objetivo de las cero emisiones netas

Todas las empresas que participaron en el grupo focal se han comprometido públicamente a alcanzar la neutralidad de emisiones de carbono o las cero emisiones netas antes de 2050. Pero, en los debates, los directivos expresaron serias dudas sobre si serán capaces de alcanzar sus objetivos, especialmente los de las industrias que consumen mucho calor en sus procesos industriales, como la petroquímica, la siderurgia y el cemento.

Los participantes expresaron confianza en que podrán lograr los objetivos de alcance 1, es decir, lograr cero emisiones netas de los sistemas que su organización posee o controla directamente. La mayoría también tiene planes realistas para completar los objetivos de alcance 2, que abarcan las emisiones procedentes de la generación de la electricidad que compran (para alimentar una flota de vehículos eléctricos, por ejemplo). Estos objetivos pueden alcanzarse mejorando la conservación de la energía y cambiando a fuentes de energía limpia y renovable en mercados energéticos competitivos, o mediante acuerdos de compra de energía con impulsores de proyectos de energía renovable.

Los objetivos de alcance 3 resultan mucho más difíciles en todos los sectores, y ninguno de los participantes disponía de una hoja de ruta fiable para completarlos. Los objetivos de alcance 3 incluyen todo el resto de las emisiones indirectas asociadas a la cadena de suministro de una organización; el uso de sus bienes o servicios por parte de sus clientes, incluida la eliminación de envases y productos; y los desplazamientos de los empleados. Conseguir reducir las emisiones de alcance 3 exigirá cambios sistémicos a gran escala, como el uso de combustibles bajos en carbono y la electrificación del transporte y la logística⁴. Cambios como estos exigirán nuevas políticas, nuevas tecnologías y colaboraciones en cada sector y también entre sectores. Para avanzar hacia objetivos que superan ampliamente lo que pueden lograr por sí solas y generar soluciones sistémicas, las empresas tendrán que buscar mucho más allá de su propia organización y asociarse con muchos tipos de stakeholders.

A partir de las experiencias y los puntos de vista de las empresas de este estudio, lo que se presenta a continuación es un recorrido de desarrollo para las organizaciones que quieran fijar y alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos y gestionar la tensión creativa de este viaje de manera consciente.

 

PASO 1. Implique a los ‘stakeholders’ para identificar las áreas de mayor prioridad para los objetivos de sostenibilidad

Los líderes deben empezar por responder a dos preguntas: “¿Cuáles son las cuestiones de sostenibilidad más significativas y con más peso para las que será más importante fijar objetivos?” y “¿Hay cuestiones en las que deberíamos estar trabajando que actualmente estamos desatendiendo?”. Ya bastante difícil es abordar un único gran objetivo, audaz y peliagudo; es una locura intentar alcanzar veinte. Para progresar, las empresas deben centrarse en un número reducido de retos.

Es frecuente que las empresas centren este proceso en la exploración externa y el análisis de la situación, que resultan fundamentales para seguir el ritmo de las expectativas rápidamente cambiantes de la sociedad acerca de las acciones e impactos de las empresas. El nivel de conciencia del público sobre cuestiones como el cambio climático, la discriminación racial y la salud pública puede aumentar como respuesta a una crisis u otros acontecimientos, durante los cuales los stakeholders ven las empresas como puntos focales para emprender acciones y generar cambios. Este proceso siempre será dinámico y ruidoso, y si la investigación y el análisis no son lo bastante proactivos, las empresas pueden errar el tiro.

Así pues, las empresas pueden y deben tratar de entender qué temas preocupan a los stakeholders externos (potenciales empleados, clientes, inversores, proveedores y comunidades), así como a los shapeholders (los que condicionan el contexto de la actividad empresarial, como los organismos de normalización, reguladores, expertos científicos, ONG y responsables políticos). El análisis proactivo de la situación se lleva a cabo a través de diversos mecanismos, como encuentros directos y entrevistas periódicas con los stakeholders, consejos consultivos permanentes de clientes y stakeholders, asistencia regular a congresos y foros sobre temas e industrias clave, para comparar los indicadores de nuestros avances con los de la competencia. Varios de los participantes en nuestros grupos focales ya están utilizando herramientas de IA para destilar los contenidos esenciales de las discusiones que se producen en los foros públicos sobre su empresa y el sector, y esa es una práctica en auge.

El problema es que esta visión desde el exterior no converge fácilmente con las perspectivas internas. Puede dar lugar a una extensa lista de acciones que son difíciles de medir y registrar, por no hablar de fijar objetivos relevantes y contribuir al progreso. Reducir el número de prioridades también exige una visión interna: claridad en lo referente al propósito, la misión y los valores; una visión del modelo empresarial y de su futuro; y prioridades estratégicas que acerquen la empresa a ese futuro imaginado. Eso significa que es crucial que los líderes también estén atentos a las preocupaciones y prioridades de los stakeholders internos, en particular de los empleados, que son la clave del éxito empresarial, y que utilicen esa información a la hora de fijar objetivos.

Boeing se basó en sus valores y en su declaración de objetivos –“conectar, proteger, explorar e inspirar al mundo a través de la innovación aeroespacial”– para identificar seis áreas de sostenibilidad en las que se han fijado objetivos: seguridad y bienestar de los empleados; seguridad aeroespacial global; diversidad, equidad e inclusión; innovación y tecnologías limpias; operaciones sostenibles; y participación de la comunidad.

Para elaborar esos objetivos, los responsables de la oficina de sostenibilidad de la empresa entrevistaron a empleados de Boeing, y también encuestaron y entrevistaron a stakeholders externos. De esta manera, se pusieron de manifiesto una serie de cuestiones de sostenibilidad que conectaban con la estrategia general y la trayectoria futura de la empresa. Los responsables de Boeing revisaron las respuestas de los stakeholders, buscaron temas comunes y, finalmente, redujeron la lista a un número manejable de prioridades.

“Intentar atender todas las prioridades de todo el mundo no nos va a llevar al éxito. Nos centramos intencionalmente en seis áreas para promover una cohesión y una concentración a las que pudieran sumarse los empleados y los stakeholders externos”, explicó Jill Graftenreed, directora de Operativa Sostenible e Informes de Boeing.

Por último, los responsables de Sostenibilidad de la empresa tuvieron que lograr que los responsables de las otras áreas integraran estas prioridades, y con ese fin implicaron a los líderes funcionales de la compañía para pedirles que identificaran uno o dos objetivos para cada prioridad, junto con los indicadores que permitieran evaluar su grado de cumplimiento. Esto exigió hacer consultas adicionales y evaluaciones comparativas con stakeholders externos, homólogos del sector y organismos de normalización.

“Para nosotros era importante aportar indicadores relevantes y coherentes con los que utilizan otros actores en ese mismo sector”, dijo Graftenreed. “Los stakeholders quieren poder comparar los resultados de las distintas empresas”.

 

PASO 2. Desarrolle una visión aspiracional del éxito basándose en los conocimientos científicos sobre sostenibilidad y en las expectativas de los ‘stakeholders’

Una vez identificadas las cuestiones prioritarias, los líderes en sostenibilidad deben generar una visión de ese futuro que aspiran a crear, que puede servir de estrella polar para las iniciativas de la empresa. Por ejemplo, la visión de una compañía respecto al tema climático podría estar vinculada con la idea científicamente fundamentada de intentar limitar el calentamiento global a 1,5 grados centígrados, para evitar los resultados más catastróficos y hacer posible la adaptación.

Si bien muchas organizaciones fijan sus objetivos partiendo de su actual huella de carbono y proyectan hacia el futuro para calcular qué reducción de carbono consideran razonable alcanzar, las empresas con mayores aspiraciones dan la vuelta a este proceso: crean una visión que se ajusta a las recomendaciones científicas y a las expectativas de los stakeholders y, a continuación, calculan la contribución que su compañía debería hacer para que esa visión pueda ser alcanzada.

Salesforce estableció como referencia externa de sus objetivos climáticos una visión planetaria compartida de una transición justa hacia un futuro con un aumento de 1,5 grados centígrados y, a partir de ahí, trabajó para alinear sus objetivos de emisiones de alcance 1, 2 y 3. Esto se tradujo en un objetivo para toda la empresa de reducir las emisiones anuales de toda la cadena de valor en un 50% para 2030 y casi a cero para 2040, tomando los datos de 2019 como referencia. Además, Salesforce marcó objetivos de emisiones específicos para cada sede, que iban más allá de la práctica habitual del sector de las TIC de utilizar las compensaciones de carbono y los créditos de energías renovables de las sedes más sostenibles para compensar las instalaciones con más emisiones.

Conectar la contribución de una empresa con una visión amplia y compartida implica crear un compromiso compartido a través de prolongadas conversaciones con los empleados, directivos y líderes de la empresa, así como con los stakeholders externos y los shapeholders. Y este trabajo nunca termina, dado que las discusiones de los stakeholders sobre lo que constituye una aspiración legítima pueden ser animadas y ruidosas. Por ejemplo, una empresa se había fijado unos ambiciosos objetivos de emisiones dos años antes, pero entonces se dio cuenta de que la iniciativa SBTi (Science Based Targets initiative, objetivos basados en la ciencia) había adquirido, de repente, una gran influencia. Decidiendo adoptar la agenda SBTi, la compañía optó por fijar objetivos aún más ambiciosos en cuanto a sus emisiones de alcance 3. Como nos dijo el responsable de la organización: “Fijamos nuestros objetivos para alcanzar la neutralidad de emisiones, pero ahora lo que todo el mundo quiere es llegar al cero neto”.

La visión a la que una organización decide aspirar en esta fase también puede tener que actualizarse en función de nuevos avances científicos, nuevas capacidades tecnológicas o cambios en los temas que preocupan a los stakeholders. Inditex, propietaria de siete marcas, incluida ZARA, inició su andadura en materia de sostenibilidad a principios de la década de 2000 con su primer plan plurianual de sostenibilidad. En 2013, la empresa publicó una estrategia de biodiversidad que definía algunos principios básicos y fijaba el objetivo de “integrar una agenda de biodiversidad en nuestras decisiones empresariales cotidianas”. Más adelante, sus líderes crearon una hoja de ruta que incluía no solo la acción climática, sino también cuestiones críticas de sostenibilidad, como el impacto en la salud del suelo, la calidad y disponibilidad del agua, así como la protección y restauración de los ecosistemas. Este compromiso se reforzó aún más en julio de 2023, cuando Inditex anunció la introducción de nuevos objetivos específicos que responden a las expectativas de los stakeholders externos, incluidos objetivos relacionados con la promoción de materias primas preferentes y la biodiversidad.

Inditex utilizó normas establecidas por organizaciones como Textile Exchange para orientar sus objetivos para 2030 de utilizar únicamente “fibras preferentes” como materias primas en sus tejidos, con el fin de reducir el impacto negativo sobre el medio ambiente. La empresa también trabajó con expertos en medio ambiente, organizaciones del tercer sector, sindicatos y ONG para analizar el impacto sobre las comunidades locales de actividades como la fabricación de prendas de vestir o el funcionamiento de las tiendas minoristas. Uno de los resultados de este proceso fue el ambicioso objetivo de proteger, restaurar, regenerar o mejorar, de alguna manera, la biodiversidad en cinco millones de hectáreas de todo el mundo.

 

PASO 3. Establezca objetivos de nivel intermedio que permitan ir avanzando desde el primer momento hacia una visión de alto nivel

A continuación, los líderes deben fijar objetivos alcanzables que lleven a la empresa desde su estado actual (evaluado con honestidad y precisión) hacia la visión de futuro desarrollada en el paso 2. Para producir los resultados deseados, los objetivos no deben ser demasiado limitados, demasiado ambiciosos o demasiado a corto plazo (lo que algunos han llamado “la fiesta de los objetivos”⁵). Los líderes deben conocer la organización lo bastante a fondo como para fijar objetivos que creen intencionalmente una tensión productiva entre la visión y la realidad actual y hagan avanzar la empresa, empezando por una serie de pequeños pasos alcanzables y llegando a objetivos de mayor peso más adelante. Deben analizar cuidadosamente la especificidad, la ambición, el calendario y las implicaciones éticas de sus objetivos, así como toda la gama de resultados que podrían producir.

En la farmacéutica Takeda, el CEO había establecido el objetivo climático de alto nivel de reducir las emisiones en un 30% antes de 2030 (comparado con los niveles de 2015). Rich Wilner, responsable de Transformación Empresarial y Sostenibilidad Medioambiental, se dio cuenta de que, pese a existir este objetivo, los proyectos de reducción de emisiones de las fábricas no tenían asignados presupuestos. Se propuso conectar el gran objetivo de la empresa con la realidad operativa cotidiana, poniendo en marcha ese año un único proyecto de inversión de capital, destinado a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en una sola planta. Empezando con este pequeño objetivo ayudó a superar la inercia, y esa estrategia fue rápidamente adoptada por toda la red de plantas.

A continuación, Wilner logró que se hicieran importantes cambios organizativos para alinear las prácticas con la intención de reducir las emisiones de carbono. Esto incluyó cambios en el proceso de asignación de capital de la empresa, priorizando los proyectos donde se redujeran las emisiones, junto con la implantación de herramientas de seguimiento y previsión que los directores de las plantas pudieran utilizar fácilmente. La compañía incentivó aún más estos avances, valorando la finalización exitosa de proyectos de reducción de emisiones al asignar las primas anuales a los empleados. Estos cambios contribuyeron al éxito de los diez proyectos siguientes y lograron que la división de Wilner cumpliera sus objetivos corporativos.
 

PASO 4. Coja impulso con la ayuda de ‘stakeholders’ aliados, ampliando el horizonte de los objetivos para acercarnos a nuestra visión

Cuando la organización haya logrado poner en marcha sus primeros objetivos, el trabajo de los líderes de sostenibilidad pasará a centrarse en acelerar la aceptación dentro de la organización y ampliar gradualmente los objetivos hacia la visión a la que se aspira.

En su anterior puesto como director de Sostenibilidad de la cadena de supermercados Kroger, el director global de Sostenibilidad y ESG de Vontier, Nate Streed, trató de promover una visión de alto nivel de cero residuos en los procesos industriales de toda la empresa, incluidas tres docenas de instalaciones de manipulación de alimentos y miles de tiendas minoristas en todo el país. Al igual que Wilner, Streed empezó visitando siete plantas –cuyos líderes fueron los primeros en adoptar la iniciativa– para conocer el proceso de generación de residuos. Aunque, al principio, los jefes de planta eran reticentes, acabaron entendiendo que él quería realmente aprender, y no solo dictar soluciones desde la sede central.

Streed animó a los responsables de las plantas a experimentar con nuevas estrategias de reducción de residuos, presentando los residuos como algo que conserva cierto valor y planteando preguntas para estimular el pensamiento innovador. En una planta, por ejemplo, se crearon contenedores específicos para las tiras de polipropileno reciclables, y se consiguió que el proveedor las codificara por colores para facilitar su clasificación. Otra pudo suministrar posos de café y sacos de arpillera a una empresa de jardinería local de Carolina del Sur.

Streed y su equipo aprovecharon la dinámica natural de competencia colaborativa entre los directores de las plantas, animándolos a compartir estrategias y soluciones de éxito al tiempo que competían entre sí comparando los indicadores de cada planta. Los directivos de la compañía reforzaron sus esfuerzos realizando visitas personales para celebrar el progreso de estas soluciones creativas y adaptadas a las necesidades locales. También aseguraron a los responsables locales que no se les castigaría por probar cosas nuevas, aunque los resultados iniciales afectaran negativamente a las métricas de rendimiento.

A partir de estas siete plantas pioneras, Streed y su equipo pudieron seguir avanzando hacia el objetivo de llegar al residuo cero, incorporando más plantas e identificando más innovaciones en materia de reducción de residuos. En la actualidad, casi todas las plantas de Kroger funcionan como instalaciones de cero residuos (con una tasa de desviación superior al 90%), y en 2022, Kroger alcanzó una desviación de residuos del 79% en el conjunto de la empresa (incluyendo tiendas, almacenes, oficinas y otras instalaciones)⁶. Esto ilustra cómo una visión corporativa de alto nivel debe ir acompañada de mediciones sobre el terreno y de esfuerzos continuos de mejora e innovación que vayan acercando los resultados a la visión final.

Una organización que adopte tanto una visión de sostenibilidad como unas prácticas de innovación orientadas a la sostenibilidad estará creando las condiciones para que su personal pueda realizar descubrimientos fortuitos. Los investigadores de Dow trabajaban en el diseño de minúsculas esferas huecas para crear un pigmento que dispersara la luz en la pintura. Ese plan se vino abajo cuando los investigadores descubrieron que una pequeña cantidad de calor provocaba el colapso de las esferas. Pero como los innovadores estaban pensando en términos de sostenibilidad, reconocieron que aquellas esferas podían ser utilizadas de otra manera. Si se cubría un papel de color oscuro con esas esferas, una impresora térmica podía quemar ese recubrimiento para producir una página impresa –una alternativa mucho más respetuosa con el medio ambiente que los papeles térmicos con productos químicos tóxicos como el bisfenol A–. La búsqueda de la sostenibilidad genera serendipia y valor inesperado.
 

PASO 5. Haga crecer sus iniciativas para liderar el cambio sistémico

Cuando las empresas identifican retos sistémicos que dificultan la consecución de los objetivos de alcance 3 y otros objetivos vinculados a la cadena de valor, entonces aparece una oportunidad de liderazgo a una escala más amplia. Este cambio conlleva implicarse con otros actores del sector, formar coaliciones intersectoriales y participar en debates políticos para definir objetivos colectivos, y crear así las condiciones para un éxito compartido.

Salesforce se dio cuenta de que la consecución de los objetivos de alcance 3, en particular, no sería viable sin un compromiso más amplio del sector del cloud computing. Empezó a trasladar sus iniciativas al nivel sistémico actuando sobre tres ejes:

• Identificó que su competencia principal era la provisión de herramientas de software transformadoras a empresas de todos los sectores, tamaños y geografías, y articuló su valor para sus clientes como la ayuda para navegar con éxito hacia el futuro. Clarificar el propósito y el valor que crea la empresa condujo a Salesforce al desarrollo de su herramienta Net Zero Cloud, que permite a los clientes realizar un seguimiento, informar y reducir sus emisiones.

• Identificó cuáles eran los puntos de palanca sobre los que se podía actuar para que la compañía pudiera influir en los impactos y la cadena de valor, abarcando los alcances 1, 2 y 3. Por ejemplo, Salesforce notificó a todos sus proveedores en 2020 que el clima formaría parte de todos sus nuevos contratos estándar. Para cerrar un acuerdo con Salesforce, los proveedores deben presentar planes de reducción de emisiones que especifiquen sus emisiones de alcance 1, 2 y 3 y suministrar todos sus productos y servicios de forma neutra en cuanto a emisiones, o compensar el coste de esas emisiones.

• Adoptó una visión más amplia de los problemas sistémicos que quedaban fuera de su control y en los que estaba bien posicionada para contribuir. Salesforce lideró y fue miembro de consorcios para promover oficinas y centros de datos más sostenibles, una mayor adopción de energías renovables de alta calidad, créditos de carbono, combustible de aviación sostenible y soluciones basadas en el respeto a la naturaleza.

Patrick Flynn, antiguo CSO de Salesforce, propone que nos preguntemos: “¿Cuáles, entre todas las cosas más importantes que hay que hacer, son las que nosotros estamos especialmente capacitados para hacer o, en el caso más extremo, las que no ocurrirán a menos que las hagamos nosotros?”. Esto es un punto de partida para identificar un área prioritaria de actuación, junto con una historia y una estrategia defendibles que puedan explicarse a los empleados de la empresa y a los stakeholders externos.

El transporte marítimo es otro sector en el que las soluciones de sostenibilidad dependerán del trabajo coordinado de muchas organizaciones y stakeholders. Se trata de un sector difícil de descarbonizar (ya que depende, en gran medida, del combustible derivado del petróleo) y, al mismo tiempo, contribuye de forma significativa a las emisiones de la cadena de suministro de alcance 3 de muchas empresas. Maersk, una de las mayores empresas del sector, empezó a fijarse objetivos en 2008 para reducir las emisiones de carbono, mejorando la eficiencia de la flota y buscando combustibles alternativos, y finalmente fijó un ambicioso objetivo de cero emisiones netas para 2040. Sin embargo, los directivos de la empresa no tardaron en darse cuenta de que no podían alcanzar estos objetivos por sí solos. Los combustibles alternativos exigen un cambio sistémico –la creación de nuevas cadenas de suministro y marcos normativos para combustibles que produzcan menos emisiones, como el metanol, el hidrógeno verde y el amoníaco–.

Como consecuencia de esto, Maersk ha colaborado con la Organización Marítima Internacional de las Naciones Unidas en materia de políticas de emisiones de dióxido de carbono, y se ha unido a consorcios que promueven combustibles alternativos con una amplia gama de socios, como el proveedor de energía verde Ørsted, el líder en fertilizantes a base de amoníaco Yara, constructores navales como Hyundai, Sumitomo, para la cadena de suministro de combustibles, y varias instituciones financieras⁷. A la hora de la verdad, la creación de corredores de suministro de amoníaco o metanol exigirá colaborar con los puertos y las comunidades de todo el mundo a lo largo de las grandes rutas marítimas.

En Inditex, los dirigentes vieron que alcanzar el objetivo de que el 25% de sus materiales textiles se produjera mediante prácticas de agricultura regenerativa u orgánica chocaba con la realidad del sector: solo el 2% de todo el algodón cultivado en el mundo es orgánico, y el porcentaje cultivado mediante prácticas de agricultura regenerativa es aún menor. Cumplir su objetivo requerirá un apoyo prolongado a proyectos externos y grupos de defensa que trabajen para aumentar significativamente estas prácticas. Desde entonces, se ha unido al Regenerative Fund de Conservation International y ha donado 15 millones de euros (15,9 millones de dólares) para contribuir a la extensión de las prácticas de agricultura regenerativa. También colabora con Action for Social Advancement, junto con la Laudes Foundation, IDH y WWF India, para fomentar la agricultura regenerativa, restaurar los ecosistemas y mejorar el bienestar de las comunidades en una zona que abarca 300.000 hectáreas en los estados indios de Madhya Pradesh y Odisha.

Las empresas que deseen promover un cambio sistémico disponen de diversas estrategias de actuación⁸. Los líderes empresariales tienen el poder de convocatoria necesario para sentar a la mesa a stakeholders diversos, siempre que hayan demostrado tener un compromiso sincero con los objetivos de sostenibilidad y la capacidad para generar progreso hacia esos objetivos. Ostentan el poder económico necesario para presionar directamente a los proveedores y plantear exigencias a los responsables políticos, dado su papel crucial a la hora de crear puestos de trabajo y una economía y una sociedad que funcionen. Los líderes pueden usar ese poder sabiamente para convocar y financiar nuevas iniciativas si se han ganado la credibilidad que confiere haber implementado estos pasos, del 1 al 4, y si los stakeholders tienen la percepción de que su motivación es generar beneficios sociales y no solo empresariales.

En última instancia, la sostenibilidad es un deporte de equipo. El reto al que se enfrentan los líderes de las empresas es fijar objetivos corporativos provisionales/alcanzables que potencien las capacidades de la organización para contribuir a las necesidades del planeta y de su gente. Esas necesidades son extraordinariamente grandes en estos momentos. Pero los directivos de las empresas no tienen por qué afrontarlas solos; un planteamiento estrecho de miras de la gestión de los objetivos de sostenibilidad no generará el futuro deseado para las empresas ni para la vida en el planeta Tierra. Implíquese con el Consejo de Administración, con los ejecutivos y con los empleados para gestionar la tensión. Implíquese también con la cadena de valor, e incluso con su competencia, para resolver juntos los problemas. Participe en el debate político público para cambiar el sistema y hacer que fijar y alcanzar objetivos resulte más factible para todos. Y ayude a que todo el mundo pueda entender que la transformación es un viaje, que a veces empieza con un único proyecto de inversión en una única fábrica y que, a la larga, acaba creando un futuro mejor para todos.

 

Agradecimientos

Los autores agradecen la participación en nuestros grupos focales de líderes en sostenibilidad de American Electric Power, BBVA, Biogen, Boeing, Dow, IBM, Inditex, Maersk, Novartis, Salesforce, Takeda y Vontier.

 

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“Fije objetivos medioambientales ambiciosos pero realistas”. Massachusetts Institute of Technology, 2023. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Set Ambitious but Realistic Environmental Goals”.

 

Referencias

1. “Science Based Targets”. Science Based Targets initiative, https://sciencebasedtargets.org.

2. “Sustainability Goals Database”. Embedding Project, https://embeddingproject.org
“2022 Corporate Sustainability Report”. Archivo PDF, American Electric Power, 2022, https://aepsustainability.com

3. Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, 1990.

4. “Charting a Course for Decarbonizing Maritime Transport”. World Bank, 15 de abril de 2021, www.worldbank.org

5. Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D. et al., “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”. Academy of Management Perspectives, 23, n.º 1, febrero de 2009.

6. “Nurturing Shared Values: Kroger Co. ESG Report 2022”. Archivo PDF, The Kroger Co., 2022, www.thekrogerco.com

7. Hakirevic Prevljak, N. “Maersk Secures Green Fuel Supply for 12 Methanol-Powered Boxships”. Offshore Energy, 10 de marzo de 2022, www.offshore-energy.biz

“Maritime Industry Leaders to Explore Ammonia as Marine Fuel in Singapore”. Maersk, 10 de marzo de 2021, www.maersk.com

8. Isaacs, K. y Brodwin, D. ìHow Business Coalitions Can Have a Strong Local Impactî. Harvard Business Review, 29 de abril de 2022, https://hbr.org