La organización colaboradora: cómo lograr que las redes de empleados realmente funcionen

A medida que las tecnologías de la información (TI) adquieren mayor importancia en el seno de las grandes organizaciones globales, los directores de TI tienen que cumplir estándares de desempeño cada vez más elevados. Un reciente estudio realizado a 1.400 directores de tecnologías de la información ilustra esta obligación, en la que la optimización de los procesos de negocio, la reducción de los costes empresariales y la mejora de la efectividad de la fuerza de trabajo constituyen objetivos prioritarios en sus agendas. No obstante, más allá de proporcionar un eficiente apoyo operativo, los altos directivos esperan cada vez en mayor medida que el departamento de TI sea un socio de negocio estratégico, que les ayude a predecir el impacto de las tecnologías emergentes en la empresa, a liderar el desarrollo de nuevos servicios y productos adaptados a las TI y a impulsar la adopción de tecnologías innovadoras que diferencien a la organización.

Por lo general, los directores de TI intentan hacer frente a estos retos confiando en las mismas herramientas de gestión que utilizan para lograr la excelencia operativa, esto es, mediante el establecimiento de roles bien definidos, de procesos que constituyen las mejores prácticas y de las estructuras formales de rendición de cuentas. Sin embargo, nuestro estudio muestra que este tipo de herramientas, aunque de gran valor, no son suficientes. La clave para lograr tanto la innovación como la excelencia operativa es disponer de redes de colaboración informal. En el seno de las áreas de TI de las grandes compañías globales hemos visto que las soluciones innovadoras surgen habitualmente de forma inesperada a través de interacciones informales y no planificadas entre individuos que ven los problemas desde perspectivas diferentes. Es más, la ejecución de éxito fluye, por lo general, desde las redes de relaciones que ayudan a los empleados a manejar situaciones que no encajan de forma adecuada en los procesos y estructuras establecidos.

Los directores de TI que aprenden a utilizar y a lograr un equilibrio entre las estructuras tanto formales como informales pueden crear organizaciones de TI globales más eficientes e innovadoras que las basadas principalmente en mecanismos formales. No obstante, aunque los profesionales pueden ser capaces de identificar de manera individual patrones locales de colaboración, las configuraciones más amplias de colaboración informal tienden a ser mucho menos visibles para ...