Liderazgo emergente a través de la gestión del nuevo talento en la empresa

La tormenta perfecta. Las organizaciones se enfrentan, paradójicamente, al acuciante problema de escasez de habilidades digitales específicas con las nuevas generaciones mejor formadas que nunca, frente al aumento exponencial en las cifras de población en condiciones de “prejubilarse”, o directamente entrando en la “reserva”, y, a la par, el cada vez más escuálido “vivero” de talento propio que sufren las empresas que han de seguir contratando para no perder el ritmo. Es ahí donde la gestión de nuevo talento se hace más complicada para departamentos de Recursos Rumanos siempre en la cuerda floja.

A pesar del recorte en la oferta de talento operativo y, cuando menos, de su descontrolada inflación en costes de adquisición, un estudio del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) afirma que el 75% de las empresas se encuentra en situación de buscar talento “clave” fuera de sus propias organizaciones, en lugar de formar y desarrollar a candidatos internos para cubrir ese hueco.

Esto demuestra que los responsables de RR. HH. se están centrando en la contratación rápida y a cualquier precio, con un corto período de tiempo de aclimatación glosado de formaciones forzadas, y que esto, unido al déficit creciente de talento especializado, está propiciando una merma de las capacidades de los empleados en su conjunto, asumiendo más tareas que les resultan impropias.

Gestionar el talento existente para hacer frente a la escasez de habilidades específicas

Parece claro que el reto no tiene visos de desaparecer, ni siquiera en un mundo ampliamente robotizado. Las empresas deberían empezar a considerar alternativas a la opción de buscar fuera de sus organizaciones el talento necesario. Y sus directivos tendrían que reflexionar sobre cómo alinear su actividad de contratación y el “fichaje” de talentos, focalizándose en la gestión de talento (oculto) desde dentro. Una vez se ha llegado a este punto, aún se requiere un proceso de detección que haga aflorar esas capacidades fuera del radar, y desarrollar un plan para que estos empleados, hasta ahora “invisibles”, alcancen todo su potencial. Son muchas más de lo que se creería las empresas que cuentan con verdaderos yacimientos sin explorar dentro de su perímetro.

De ellas depende que afronten de manera creativa o diferencial su aproximación a las nuevas necesidades de habilidades específicas del capital humano, y que aborden de una manera óptima la escasez de talento reinante en el exterior de la organización. Las empresas deberían hacer propia una actitud que no igualase siempre el aumento de necesidades con un incremento de personal, porque ya existe un excelente “granero” de talento dentro de sus propias organizaciones, listo para ser explotado.

Con el fin de crear una fuerza de trabajo altamente cualificada que mejore la productividad, los mánagers deberían fijarse más, de manera prioritaria, en el potencial humano de sus organizaciones, evaluando y conociendo cada colaborador y cada rol. Asegurarse de que los empleados actuales están siendo correctamente formados en las habilidades necesarias para desempeñar labores de alto nivel, no solo impulsará enormemente su desempeño, sino que demostrará a otros empleados que existen posibilidades de crecimiento laboral disponibles en la empresa. Esto elevará las tasas de retención y blindará el negocio de cara al futuro.

Además, infrautilizar las habilidades del personal implica el riesgo de crear una plantilla desmotivada y sin ningún interés, a pesar de que, con formación de alta calidad para competencias específicas, las empresas podrían garantizar los recursos de talento necesarios, además de promover la motivación y la “lealtad” corporativa.

La unión de tecnología y cultura empresarial puede servir de ayuda a la hora de lograr estos objetivos. Será necesaria una clara planificación a largo plazo de los términos de sucesión y de desarrollo profesional, así como una correcta identificación de los perfiles apropiados; todo ello orientado hacia aquellos empleados que pueden cubrir las vacantes con la preparación, el desarrollo y el apoyo adecuados. Técnicas como coaching o mentoring deberían estar más democratizadas.

Mantener el control y gestionar de manera óptima ese talento puede ser posible gracias al análisis que facilitan las infraestructuras tecnológicas apropiadas, es decir, un software de gestión empresarial de capital humano que almacena tanto la información histórica como la actual, con matrices para evaluar y la posibilidad de introducir nuevos parámetros y algoritmos, lo que permite una visión estratégica y holística de los datos relacionados con la plantilla. Tener a mano, en un único sistema accesible, toda la información relativa a empleados y colaboradores permite a las empresas evaluar de manera más ágil y elegir siempre la opción más recomendada. Dado que el panorama corporativo está tan enfocado en el crecimiento a costa del competidor, no existe mejor momento que el actual para enfrentarse al déficit general de competencias con el desarrollo apropiado del talento interno para conseguir fraguar nuevos líderes tirando de “cantera”.