Los beneficios de la diversidad: mitos y realidades

En el momento actual, de interconexión digital y talento global omnipresentes, la gestión de la diversidad está lejos ya de ser un nice-to-have o una cuestión de cumplimiento normativo. Es ahora un pilar fundamental para la equidad, la innovación y la competitividad en un mercado cada vez más dinámico y exigente. Pero ¿qué es realmente la diversidad?

La diversidad se refiere a las diferencias entre individuos en atributos que pueden crear la percepción de que la otra persona es diferente. Dado el gran número de atributos en los que las personas pueden diferir, se han propuesto distintas tipologías. Tradicionalmente, existen dos grandes enfoques para entender la diversidad en las organizaciones:

• Enfoque categórico. La diversidad se entiende como una característica personal, que constituye la base de la identidad. En este enfoque, se han clasificado las diferencias en dos tipos: aquellas que se notan fácilmente, como la edad o el sexo, y aquellas que no son tan obvias, como la educación o la diversidad cognitiva. Estas diferencias pueden influir en cómo las personas se perciben entre sí y cómo trabajan juntas.

• Enfoque proporcional. Entiende la diversidad como una propiedad de un grupo en su conjunto. Se enfoca en cómo la composición numérica de diferentes grupos sociales dentro de una organización afecta a las interacciones y resultados del equipo. Por ejemplo, la proporción de hombres y mujeres puede influir en cómo interactúan los miembros de ese equipo.

Aunque los enfoques categóricos y proporcionales de la diversidad han permitido comprender muy bien los efectos de las diferencias entre grupos en las organizaciones, son mayoritariamente enfoques basados en un único atributo. Es decir, ignoran el impacto que puede tener la interacción entre atributos. Como respuesta, en las últimas dos décadas se han desarrollado propuestas multidimensionales que concilian ambos enfoques y tienen en cuenta tanto la interacción entre atributos personales como su impacto en los equipos.

Considerando la evidencia existente sobre la comprensión de la diversidad, una aplicación práctica para empresas es la formación multidimensional en diversidad. Se trata de implementar programas de formación que pongan el foco en la interacción de atributos. Pero no solo de las diferencias visibles como la edad, sino también de aquellas menos obvias, como los antecedentes culturales.

Es positivo desarrollar iniciativas que fomenten la comprensión de la diversidad en sus múltiples dimensiones y que ayuden a los colaboradores a explorar sus propias identidades culturales, comprobando cómo estas se cruzan con otras dimensiones como la experiencia laboral. Esto puede ayudar a los miembros de la organización a entender las perspectivas de sus compañeros y a trabajar más eficazmente en un entorno donde las diferentes diversidades interactúan permanentemente. Todo ello se puede poner en acción a través de talleres interactivos, implementando herramientas digitales o con programas de coaching cruzado, por ejemplo.

 

¿Cómo funciona la diversidad?

El conocimiento sobre la diversidad en las organizaciones se basa fundamentalmente en investigaciones en psicología, sociología y comportamiento organizacional. Estas líneas de investigación nos permiten entender cómo funciona la diversidad, cómo interactuamos en grupos y cómo nuestras diferencias y similitudes impactan en el trabajo.

De los modelos desarrollados sobre el funcionamiento de la diversidad, se pueden extraer tres propuestas centrales que han acumulado evidencia muy sólida. 

• Identidad social y autocategorización. El modelo de identidad social de Henri Tajfel¹ propone que las personas se identifican con grupos a los que sienten que pertenecen y tienden a ver a otros grupos como diferentes. Esta teoría explica cómo los seres humanos realzamos las similitudes dentro de nuestro grupo y enfatizamos las diferencias con otros para mejorar nuestro autoconcepto. Diversos autores han ampliado esta propuesta, introduciendo el concepto de autocategorización y argumentando que a medida que las categorías sociales adquieren relevancia, las personas empiezan a verse a sí mismas más como representantes de un grupo que como individuos únicos. Esto hace que las diferencias entre grupos sean más pronunciadas, lo que puede afectar a la confianza y las relaciones dentro de un equipo.

• Similitud-atracción. Según Ellen Berscheid y Elaine Walster², tendemos a sentirnos atraídos por personas que percibimos como similares a nosotros mismos. En una organización, esto influye en las personas con quienes elegimos trabajar o interactuar.

• Modelo de categorización-elaboración (CEM). Desarrollado por Van Knippenberg y sus colaboradores³, se centra en cómo los sesgos intergrupales, que surgen de cómo categorizamos a otras personas, interfieren en el intercambio de información y en la toma de decisiones. El modelo subraya que, aunque es crucial prevenir estos sesgos para obtener los beneficios de la diversidad, no es suficiente con limitarse a evitarlos. Es necesario también activar lo que ellos llaman la “elaboración activa de conocimientos y perspectivas” que emergen de esta diversidad. La única manera de hacerlo es fomentando intencionalmente la interacción y el intercambio. La gran contribución de este modelo es que proporciona un marco para entender cómo la diversidad puede mejorar el rendimiento grupal más allá de la simple coexistencia de discrepancias.

Las diferencias culturales, por ejemplo, están fuertemente asociadas con estos tres mecanismos, a través de los cuales la diversidad influye en los equipos. Las personas de la misma cultura suelen compartir valores y creencias básicos, lo que lleva a una fuerte atracción por similitud. Además, la nacionalidad y la etnia son categorías sociales comunes para identificar a las personas, por lo que la categorización social de grupos (ingroup vs outgroup) tiende a ser rápida y puede generar fácilmente sesgos intergrupales en equipos multinacionales.

Es importante recordar que la diversidad no funciona de la misma manera en todas las situaciones. Por ejemplo, la identificación con un grupo puede fortalecer la cohesión del equipo, pero también crear barreras con otros grupos dentro de la organización. Del mismo modo, mientras que la diversidad puede aportar valor, también requiere esfuerzos adicionales para gestionar las diferencias y asegurar una colaboración efectiva.

Entender cómo funciona la diversidad en el lugar de trabajo es crucial para los directivos de RR. HH., ya que proporciona herramientas esenciales para minimizar su potencial impacto negativo y maximizar sus beneficios. Por ejemplo, el conocimiento sobre autocategorización puede ayudar a detectar las señales de que los trabajadores empiezan a verse más como miembros de un grupo que como individuos únicos. También a identificar situaciones donde las personas pueden sentirse inclinadas a la autodiscriminación, minimizando su propia individualidad para encajar en el grupo. Una persona en un departamento dominado por un género específico, por ejemplo, podría sentirse presionada a adoptar ciertos comportamientos o actitudes para ser aceptada o para que su conducta sea validada como aceptable por el grupo. Tenerlo en cuenta puede servir para contrarrestar este fenómeno, fomentando un entorno donde se celebren y valoren las diferencias individuales.

Otro ejemplo es la similitud-atracción: un responsable de RR. HH. puede sentirse más cómodo contratando a alguien que comparte sus valores o tender a formar equipos homogéneos, lo cual tiende a ocurrir sin darnos cuenta. Pero ser consciente de esta tendencia permite esforzarse por crear equipos más diversos, reconociendo que, aunque la similitud genera comodidad, la diversidad aporta riqueza de perspectivas y habilidades. A partir del modelo CEM, no solo se enfocaría en reunir un equipo diverso, sino que también organizaría actividades antes de que el equipo empiece el proyecto para crear situaciones donde se produzca intercambio. El principal objetivo es mejorar el rendimiento grupal a través de la reducción de sesgos, la exploración de todas las perspectivas, la promoción de la creatividad y la reducción del conflicto.

 

¿Qué es DEI?

El acrónimo DEI se ha convertido en una expresión de moda en el ámbito de RR. HH. Como normalmente ocurre en el ámbito organizacional, las buzzwords condensan gran cantidad de significados e interpretaciones, no siendo todas precisas ni mucho menos útiles. El resultado es que el valor y la importancia real de la DEI (diversidad, equidad e inclusión) tienden a reducirse al único deseo de demostrar que la organización está a la vanguardia en este tipo de políticas.

En esencia, mientras la diversidad se refiere a la representación de diferentes atributos y características, la equidad trata sobre garantizar la imparcialidad en los procesos, sistemas, reconocimientos, salario, oportunidades y acceso a recursos. Muy importante para entender la equidad es reconocer que no todo el mundo parte del mismo lugar, por lo que diferentes individuos o grupos pueden necesitar distintos tratamientos o recursos para lograr resultados similares.

Diversidad es conteo y representación. Equidad es decisión e implementación. Diversidad sin política de equidad produce inevitablemente inequidad. Por ejemplo, una organización puede situar a mujeres en la mitad de los puestos de liderazgo sin solucionar la brecha salarial de género para estas posiciones.

Finalmente, la inclusión consiste en crear un entorno en el que todas las personas se sientan valoradas y respetadas, y en el que puedan desarrollar un sentimiento de pertenencia. Es promover que todos tengan las mismas oportunidades de contribuir y participar.

Según la teoría de la identidad social de Tajfel, cuando categorizamos a las personas como diferentes, también las clasificamos y, con ello, favorecemos a unos grupos sobre otros, aunque sea inconscientemente. Por tanto, la diversidad está intrínsecamente ligada a la inequidad intergrupal, que se refuerza en las interacciones cotidianas y que puede estar arraigada en la cultura de una organización. Los esfuerzos por superar las diferencias intergrupales y abordar la inequidad asociada suelen ser controvertidos para los grupos favorecidos, y, por ende, las iniciativas DEI también lo son.

Aunque no es una implementación fácil, la creación de métricas DEI ofrece la ventaja de cubrir el espectro completo. En un mundo donde los datos tienen una función informativa fundamental, es asombroso encontrar un vacío de métricas tangibles para DEI. Desarrollarlas permite a las organizaciones medir efectivamente la representación de distintos grupos, evaluar la equidad en procesos como la contratación y promociones, así como asegurar la inclusión en la cultura corporativa. Estas métricas pueden ayudar a identificar áreas de mejora, establecer objetivos claros y monitorizar el progreso hacia un ambiente de trabajo más diverso, equitativo e inclusivo.

Tan importante como desarrollar métricas es desglosarlas para abordar específicamente cada área y realizar intervenciones más precisas y efectivas:

• Las métricas de diversidad pueden revelar la composición demográfica de una empresa, permitiendo estrategias dirigidas a mejorar la representación.

• Las métricas de equidad ayudan a identificar disparidades en salarios, ascensos y oportunidades, asegurando que las personas sean tratadas con justicia.

• Las métricas de inclusión evalúan la sensación de pertenencia y respeto dentro de la organización, lo que es crítico para el bienestar y el rendimiento.

Las métricas solo son relevantes si se adaptan plenamente a los objetivos de la organización. Además, algunas de ellas pueden usarse para desarrollar KPI, que proporcionan una base analítica para la toma de decisiones y ayudan a centrarse en las prioridades. El proceso de selección de métricas es casi tan importante como el conjunto final de métricas que se utilicen. Y es que, en última instancia, lo que se mide es lo que se hace.

 

La diversidad es siempre beneficiosa: ¿mito o realidad?

Las investigaciones han probado que no hay una relación lineal ni automática entre diversidad y rendimiento. Es decir, el mero hecho de contratar una plantilla diversa no traerá necesariamente los resultados positivos que con frecuencia se pregonan. Incluso puede afectar negativamente a la comunicación e identificación con el equipo, e incrementar el conflicto.

De hecho, la relación diversidad-rendimiento depende de varios factores contextuales. Uno de los más importantes es el grado de complejidad de la tarea: cuanto más compleja es la tarea, mayor es el impacto (positivo o negativo) de la diversidad en los equipos.

En cuanto al impacto de la diversidad cultural en el rendimiento (entendido como el grado en que el equipo cumple su propósito y produce los resultados previstos), se ha encontrado que no solo depende de la complejidad de la tarea, sino también del tamaño y antigüedad del equipo, así como del grado de dispersión de sus miembros.

Desde otra perspectiva, también se ha demostrado que las creencias sobre la diversidad condicionan su influencia en el rendimiento. Específicamente, la manera en que los miembros del equipo perciben y valoran la diversidad afecta a la forma en que esta influye en la dinámica y los resultados: cuando se percibe como beneficiosa, el rendimiento es mejor.

 

Efectos negativos

Entre los efectos negativos que puede tener la diversidad en el rendimiento, se pueden destacar dos:

• Identificación con el equipo. Los estudios muestran consistentemente que la diferencia de atributos disminuye la conexión entre los trabajadores. Esto se traduce en una menor cohesión del equipo y un bajo sentido de pertenencia, especialmente para quienes se sienten diferentes. Esta preferencia por los miembros del “intragrupo” frente a los “diferentes” se ha demostrado en gran variedad de medidas individuales de sesgo, especialmente en asignación de recursos, evaluaciones de rendimiento, confianza y ayuda prosocial.

• Conflicto dentro del equipo. Aunque la investigación considera diversos tipos de conflicto y un impacto diferencial del tipo de diversidad sobre ellos, se concluye que la diversidad puede generar conflictos (o incrementar los existentes) debido a su interferencia con la comunicación y el liderazgo. 

 

Efectos positivos

La diversidad puede enriquecer los procesos de trabajo y mejorar los resultados, particularmente en la toma de decisiones y en el fomento de la creatividad:

• Toma de decisiones más rica. Debido a la variedad de perspectivas, los equipos formados por personas diversas aportan una mayor gama de puntos de vista y enfoques para la resolución de problemas. Al considerar una mayor cantidad de posibilidades, se desafía la búsqueda forzada de consensos, mejorando la calidad de las decisiones. Se ha demostrado su impacto positivo sobre todo en problemas complejos.

• Fomento de la innovación y creatividad. Equipos con diversidad demográfica y de conocimientos pueden fomentar la innovación y la creatividad al combinar diferentes perspectivas y habilidades. Es más probable que en un equipo diverso se generen nuevas ideas que en un equipo homogéneo, con propuestas y soluciones no convencionales.

Utilizar los enormes beneficios de la diversidad en los equipos requiere gestión, es decir: estrategia, liderazgo y formación. ¿Cómo gestionar la diversidad para maximizar sus beneficios y minimizar sus inconvenientes? Los siguientes puntos son claves:

1. Propuesta de valor. Propón un plan de gestión de la diversidad adaptado a la realidad de la organización, con propuestas de valor específicas y claras. ¿Cómo se relaciona la diversidad con los objetivos de la organización? ¿Qué oportunidades quiere desarrollar? ¿Qué problemas necesita resolver? Las respuestas a estas preguntas dependen de la organización. No hay dos iguales.

2. Línea base. Inicia tu plan desarrollando una línea base que tenga en cuenta no solo las proporciones de los diversos grupos representados en la organización, sino un mapa organizacional de percepciones sobre la diversidad. La forma más directa de hacerlo es a través de una encuesta especializada. Los resultados serán de utilidad para monitorizar el cambio en el tiempo, ver el impacto que tiene la formación en diversidad e identificar relaciones causales con otros procesos (por ejemplo, el efecto de la discriminación cultural en la rotación).

3. Transversalidad. La gestión de la diversidad tiene que vincularse a objetivos estratégicos (predicción de nuevos escenarios o ingreso en nuevos mercados, por ejemplo), al contexto general (cambios demográficos, escasez de talento…) y a la función de RR. HH. a lo largo de lo que se conoce como employee life cycle. La transversalidad implica que la Dirección está visiblemente comprometida con los objetivos de gestión de la diversidad.

4. ‘Ownership’. Una manera de fomentar la transversalidad, visibilizar el liderazgo y empoderar a la función de RR. HH. respecto a temas de diversidad es crear un grupo de trabajo responsable de la gestión de la diversidad. Este equipo tendría que orientar su trabajo tanto hacia una dimensión estratégica (ser el puente entre la propuesta de valor organizacional y su implementación) como operativa para lograr, como mínimo, tres objetivos: promover una comprensión y apreciación positiva de la diversidad, evitar la segregación en subgrupos y conocer cómo las percepciones de estatus de las diferentes categorías sociales (sexo, edad, origen, cargo, etc.) influyen en el funcionamiento de los equipos. Una de sus funciones sería gestionar la formación de los empleados, los profesionales de RR. HH. (en temas como sesgos en la selección, por ejemplo) y los directivos (en temas como la discriminación institucional, por ejemplo, que son prácticas que refuerzan las preferencias recurrentes hacia determinados grupos en la organización).

5. Equilibrio DEI. En la práctica, la diversidad suele prevalecer sobre la equidad y la inclusión. Es mucho más fácil para una organización implementar políticas de conteo y representación que políticas de equidad o de inclusión. En diversidad de género, por ejemplo, una investigación muy reciente demuestra que alcanzar objetivos de diversidad se considera suficiente para algunas empresas. Incluso en organizaciones altamente sensibles a la diversidad, alcanzar objetivos de paridad puede percibirse como un gesto simbólico de compromiso con la igualdad, que además proporciona legitimidad externa a la organización. Esta legitimación genera la sensación de que la igualdad (salarial) entre hombres y mujeres es menos importante. Sin embargo, la equidad y la inclusión deben ocupar un lugar central en las iniciativas DEI, y no ser consideradas simples productos secundarios de la diversidad.

Un enfoque equilibrado requiere transversalidad, es decir, abordar la gestión de la diversidad de una manera estratégica y a más largo plazo, y desarrollar una gestión de RR. HH. orientada a fomentar el valor de la diversidad a partir de la equidad y la inclusión.

6. Formación. Según un metaanálisis que sintetiza 40 años de investigación sobre el impacto de la formación en diversidad⁴, en general la formación para la diversidad tiene éxito, pero su eficacia varía notablemente dependiendo del objetivo de formación que se busque. El mayor efecto de la formación se observa en el aprendizaje cognitivo (por ejemplo, adquirir conocimientos sobre temas de diversidad cultural), pero es menor para el conductual (cambiar el comportamiento o desarrollar habilidades culturales, por ejemplo) y para el actitudinal/afectivo (por ejemplo, cambiar las actitudes hacia determinados grupos o las creencias sobre su rendimiento). Adicionalmente, los efectos de la formación sobre el aprendizaje actitudinal/afectivo disminuyen con el tiempo, pero sobre el cognitivo se mantienen estables e incluso aumentan en algunos casos.

¿Cómo organizar la formación? Sus efectos positivos fueron mayores cuando se complementó con otras iniciativas de diversidad y estuvo integrada en los objetivos de la organización. De hecho, los esfuerzos integrados señalan el compromiso de la dirección con la diversidad por encima de unas clases o seminarios, aumentando sustancialmente la motivación de los participantes para aprender. Igualmente, el impacto positivo es más probable cuando la formación es obligatoria, se dirige tanto a la concienciación del valor de la diversidad como al desarrollo de habilidades de interacción y se lleva a cabo durante un período de tiempo significativo.

7. Analítica avanzada. Los esfuerzos de diversidad en las organizaciones a menudo requieren un análisis profundo para comprender problemas subyacentes y formular estrategias eficaces. Por ejemplo, cuando hay que tomar decisiones, se requiere que los datos se analicen con técnicas más complejas que los porcentajes y frecuencias que el departamento de RR. HH. presenta típicamente en paneles de control. Para poder establecer relaciones de causalidad o hacer inferencias con niveles de error controlados, se necesita algo más que técnicas descriptivas. Temas como la predicción de la rotación entre los grupos infrarrepresentados, qué tipos de liderazgo favorecen la retención de talento global, el impacto de la formación en diversidad en el rendimiento o en la rotación, la identificación de prejuicios inconscientes en los procesos de contratación o el impacto de las iniciativas DEI en el bienestar de las personas requieren analítica avanzada para ser abordados adecuadamente. El énfasis en la analítica descriptiva y la escasa difusión de modelos predictivos limitan el alcance estratégico de las iniciativas de diversidad. La analítica avanzada tiene que ser parte inherente de una gestión de diversidad que aspire a tener impacto y crear valor.

Una buena gestión de la diversidad no solo mejorará la calidad de las decisiones, sino que promoverá la flexibilidad organizacional y será fundamental en la selección y retención de talento, ya que mejores prácticas atraerán mejores colaboradores a la organización.

 

Para concluir

La diversidad es un tema rodeado de lugares comunes e ideas simplificadas. Décadas de investigación prueban consistentemente que, en el entorno laboral, su efecto es variado y profundamente contextual.

Es imprescindible reconocer que la diversidad no es una solución mágica para mejorar la productividad o la innovación; su éxito depende de cómo se gestione y se integre dentro de la cultura organizacional. Sus beneficios potenciales, así como los retos que supone, resaltan la necesidad de un enfoque informado, transversal y consciente. Y, en todo caso, la necesidad de no utilizarla como un mero recurso de imagen pública. 

La diversidad importa, no cabe duda. De manera natural, los seres humanos categorizamos y tenemos prejuicios, pero también somos capaces de aprender de lo diferente y lograr con ello resultados inimaginables. Crear las condiciones para que esto ocurra es la tarea de las organizaciones para las que la diversidad sea auténticamente importante.

 

Referencias

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4. Bezrukova, K., Spell, C. S., Perry, J. L. y Jehn, K. A.”ìA meta-analytical integration of over 40 years of research on diversity training evaluation”. Psychological Bulletin, n.∫ 142 (11), 2016.

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»  Roberson, Q. “Diversity in the Workplace: A Review, Synthesis, and Future Research Agenda”. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 2019.

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NOTA
Este artículo está basado en la revisión de diecisiete artículos de investigación publicados en revistas académicas con alto factor de impacto. Siete de estos artículos son metaanálisis o revisiones que sintetizan la investigación existente sobre el tema.