Nueva capacitación para el crecimiento. Haciendo grandes apuestas sobre el futuro de la innovación y el aprendizaje

A veces, la causa de la disrupción también contiene las semillas de su solución. Esto es lo que sucede actualmente, cuando las empresas se enfrentan a las implicaciones de las nuevas tecnologías inteligentes
–especialmente a las herramientas basadas en la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización, entre otras– en su estrategia de gestión de personas y talento. De hecho, el 43% de los ejecutivos encuestados por Accenture anticipa que, en los próximos tres años, más del 60% de su personal asumirá nuevos roles que exigirán un considerable reciclaje formativo debido al impacto de la tecnología. Comparemos esa cifra con el 17% que, a día de hoy, considera ese impacto tan significativo (1).

Actualmente, los empleados lo tienen muy complicado a la hora de actualizar constantemente los conocimientos y capacidades necesarios para aprovechar los nuevos desafíos y oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías. Y es que los programas de aprendizaje de la mayoría de las organizaciones aún consisten en realizar cursos estáticos, a menudo en un aula, en los que se pone el énfasis en el control de la actividad y el seguimiento de un programa (de forma que se pueda marcar una casilla que indica que se ha completado un curso concreto). Esto es, en el mejor de los casos, un resto analógico en un mundo digital.

Entonces, ¿qué sería mejor? La respuesta es dar un vuelco a este reto y usar soluciones de inteligencia artificial y aprendizaje automático, para ofrecer de manera proactiva a los empleados una experiencia de aprendizaje completamente nueva y orientada al futuro a través de múltiples dispositivos y canales; es decir, una experiencia personalizada, dinámica y predictiva.

El uso de la inteligencia artificial para sacar provecho de la explosión de datos disponibles puede proporcionar un apoyo para la formación y el desempeño personalizados, adaptado a cada puesto y basado en competencias, en tiempo casi real, capaz de abarcar toda la organización. Las implicaciones son revolucionarias: un equipo capaz de adaptarse fácilmente a cualquier cosa que se le presente. Al fin y al cabo, no se puede tener una empresa ágil sin contar con un personal ágil.

LOS PROGRAMAS DE APRENDIZAJE DE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AÚN CONSISTEN EN REALIZAR CURSOS ESTÁTICOS, A MENUDO EN UN AULA, EN LOS QUE SE PONE EL ÉNFASIS EN EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD Y EL SEGUIMIENTO DE UN PROGRAMA

 

Del incrementalismo a la innovación

“No haga planes pequeños; no tienen la magia necesaria para remover la sangre de los hombres... Haga grandes planes; apunte alto en esperanza y trabajo”.

(Daniel Burnham, arquitecto (2))

Los líderes empresariales saben que prosperar en la era digital exige afrontar las fuerzas disruptivas que transforman su sector con agilidad, confianza y apuestas nuevas y audaces. Solo un enfoque también atrevido ante la nueva capacitación preparará a las personas para poder apoyar la necesidad de innovación y crecimiento continuos de una organización.

Esto queda muy lejos de la formación empresarial tradicional, que tiende a centrarse en la supervisión, el cumplimiento y el seguimiento de la actividad realizada. En ese contexto, las mejoras son incrementales y están atrapadas en los enfoques ya existentes. Por el contrario, los nuevos programas de capacitación están impulsados por la innovación y, sobre todo, están alineados con objetivos empresariales dinámicos y diseñados para mejorar el rendimiento empresarial.

Al partir de cero, las empresas líderes pueden adoptar un enfoque de hoja en blanco con el que rediseñar la organización de la formación teniendo unos objetivos claros en la mente. Sería el caso, por ejemplo, de reducir el tiempo que pasa hasta la implementación de las medidas y mejorar la velocidad con la que se adquieren competencias. Los recursos necesarios para ello pueden extraerse de iniciativas que no contribuyen a los resultados empresariales deseados, para ser invertidos en iniciativas que sí lo harán.

LOS LÍDERES EMPRESARIALES SABEN QUE PROSPERAR EN LA ERA DIGITAL EXIGE AFRONTAR LAS FUERZAS DISRUPTIVAS QUE TRANSFORMAN SU SECTOR CON AGILIDAD, CONFIANZA Y APUESTAS NUEVAS Y AUDACES

 

Observemos el caso del proveedor estadounidense de telecomunicaciones AT&T, que se encontró con una carencia de competencias en sus trabajadores en materia de tecnología. La compañía carecía del talento suficiente en áreas como la informática basada en la nube y el análisis de datos. Para cerrar esa brecha, AT&T lanzó “Workforce 2020”. Si esa medida logra tener éxito, en 2020, AT&T habrá reeducado a 100.000 empleados para ocupar nuevos empleos, dotándolos de las últimas competencias en su sector, y, en el proceso, habrá creado el tipo de plantilla ágil que se necesita para competir en el siglo XXI. Según la empresa, los empleados que actualmente se están “volviendo a capacitar” tienen dos veces más probabilidades que el resto de ser contratados para realizar uno de estos trabajos, más nuevos y vitales para el funcionamiento de la empresa, y cuatro veces más probabilidades de ser promocionados (3).

 

Del coste a la ventaja competitiva

Investigaciones recientes de Accenture han descubierto que las empresas de alto crecimiento tienen más de tres veces más probabilidades que las rezagadas de invertir para crear una compañía rica en talento; consolidando así su ventaja competitiva a través de una plantilla flexible, bien equipada y adaptativa (4). La formación, para ellas, ya no es simplemente un gasto: ahora es un camino hacia la diferenciación competitiva.

Las organizaciones pueden utilizar los datos de los empleados para “conocer” las tareas y responsabilidades actuales de los trabajadores individuales, comprender sus antecedentes formativos y niveles de competencia, analizar todo ello en función de los objetivos estratégicos de la empresa y sugerir de manera proactiva oportunidades de formación que ayuden a las personas a prepararse para los roles a desempeñar, tanto actuales como futuros.

Estas rutas de aprendizaje hiperpersonalizadas son posibles gracias al análisis predictivo, la inteligencia artificial y la potencia de computación asequible de la nube. Con estas herramientas, las empresas pueden utilizar una cantidad cada vez mayor de datos para crear una representación digital rica de cada empleado y una formación mejor, que potencie la relevancia y mejore el impacto para cada individuo (5).

Una advertencia: el uso de datos de empleados para roles actuales o futuros es complicado. Según nuestra investigación, aproximadamente la mitad de la plantilla de una organización mostrará recelo e inquietudes acerca de esta recogida de datos. Aun así, el 61% de los trabajadores estaría dispuesto a que la tecnología recopilara datos sobre ellos y sobre su trabajo a cambio de oportunidades de aprendizaje y desarrollo más personalizadas (6).

Los líderes responsables desarrollarán programas de formación, de manera que se genere confianza acerca de cómo se recopilan y se utilizan los datos, centrándose en resultados que beneficien a los empleados, y no solo a la empresa.

 

Del LP a Spotify: siempre se puede obtener lo que se quiere

Considere a las personas que crecieron escuchando música en LP o CD, pero que ahora pueden escuchar música en streaming usando un servicio que registra sus preferencias y luego predice qué otra canción, probablemente, encaja en esos gustos. Esto se parece bastante a cómo las compañías de gran crecimiento se reinventarán para ofrecer experiencias de formación más personalizadas a sus empleados, basadas en puestos, perfiles y evaluaciones sobre competencias.

Cada vez más, las oportunidades de aprendizaje informal –a menudo utilizando dispositivos móviles– sustituirán el aprendizaje formal en un aula. De acuerdo con la regla “70/20/10”, referente a la experiencia de quien aprende (ver el cuadro 1 en el pdf del artículo), las empresas deben poner el énfasis en el aprendizaje sobre la marcha, seguido de porcentajes más bajos de aprendizaje social y formal.

Una clave aquí es aprovechar primero las plataformas y los ecosistemas de contenidos para ampliar los conocimientos y el apoyo disponibles para los trabajadores, y luego usar el aprendizaje automático, de modo que los sistemas de aprendizaje se adapten a las necesidades cambiantes de los trabajadores.

Las organizaciones inteligentes optarán por utilizar ecosistemas relevantes (con redes físicas y virtuales) para proporcionar un entrenamiento en habilidades valiosas, generar conocimientos y permitir el acceso a nuevos roles y proyectos potenciales que pueden dar lugar a aprendizaje práctico (es decir, aprendizaje a todas horas y sobre la marcha). Se trata de redes que permiten, en definitiva, que las empresas aprovechen rápidamente nuevas fuentes de conocimiento y experiencia cuando las necesiten. Por ejemplo, la plataforma educativa de LinkedIn, Lynda, permite montar una sesión de formación ahí donde haga falta. Jolt es un mercado en línea que ofrece a las empresas acceso a aprendizaje virtual y basado en videos, impartido por reconocidos profesionales del sector sobre diversos temas, proporcionando jolts de capacitación justo a tiempo para individuos y equipos, cuando y donde sea necesario (7).

Por el contrario, un sistema tradicional de formación empresarial no es capaz, por sí mismo, de comprender las necesidades de cada trabajador en tan rápida evolución y, a continuación, ofrecer oportunidades de capacitación nuevas, inmediatas y relevantes. Es aquí donde las tecnologías basadas en la inteligencia artificial ofrecen orientación, al compren-
der los perfiles de los empleados y encajar la situación de un trabajador con la formación disponible. Esta formación puede ser proporcionada por una organización, o por su ecosistema de socios, o a partir de un análisis instantáneo de contenido relevante a través de las colaboraciones y los conocimientos compartidos internamente en una compañía (es decir, aprender de los compañeros). Además, las tecnologías de aprendizaje automático pueden ayudar a que los sistemas de capacitación y colaboración evolucionen para adaptarse a las necesidades cambiantes de los trabajadores.

LOS LÍDERES RESPONSABLES DESARROLLARÁN PROGRAMAS DE FORMACIÓN, DE MANERA QUE SE GENERE CONFIANZA ACERCA DE CÓMO SE RECOPILAN Y SE UTILIZAN LOS DATOS, CENTRÁNDOSE EN RESULTADOS QUE BENEFICIEN A LOS EMPLEADOS, Y NO SOLO A LA EMPRESA

 

Nueva capacitación: llevándola a la práctica

Trabajar con el “qué” y el “por qué” del pensamiento estratégico a largo plazo es una habilidad que muchos ejecutivos dominan, pero no tantos han desarrollado formas de pensar de manera efectiva acerca del “cómo”; es decir, sobre los roles de los empleos futuros y los modelos de competencia necesarios para convertir las ideas estratégicas en resultados. En el momento de considerar la creación e implantación de un programa de nueva capacitación en su empresa, tenga en cuenta los siguientes puntos:

 • Cree programas de aprendizaje individualmente personalizados utilizando Big Data y análisis de datos. Esto implicará la creación conjunta de soluciones de aprendizaje colaborando con las empresas, los departamentos de Recursos Humanos, las instituciones académicas y los propios empleados, así como un ecosistema que puede ser una fuente y también un canal para el aprendizaje. La inteligencia artificial puede ayudar a mantener estas vías de aprendizaje frescas y relevantes.

 • Desarrollar prototipos preliminares y demostraciones conceptuales centrados en el aprendizaje basado en inteligencia artificial, poniéndolos a prueba y dejando que los ganadores pasen a ser extendidos hasta abarcar toda unidad geográfica o de negocios antes de pasar a una implementación global. Es posible que su departamento de Informática ya haya estado probando soluciones de inteligencia artificial y aprendizaje automático para mejorar la experiencia del cliente. En muchos casos, algunos de esos métodos y tecnologías pueden ser aplicables a la experiencia de aprendizaje de los empleados.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y LAS TECNOLOGÍAS DE APRENDIZAJE AUTOMÁTICO OFRECEN LA PROMESA DE ESTRATEGIAS REVOLUCIONARIAS DE GESTIÓN DE TALENTO QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS Y SU GENTE HOY, Y TAMBIÉN LOS PREPARAN PARA EL MAÑANA

 • Cultive la confianza de los empleados mediante el uso ético y responsable de los datos. Por ejemplo, generando recomendaciones personalizadas que apoyen el aprendizaje y el crecimiento profesional, en lugar de utilizar los datos, principalmente, para la evaluación del rendimiento individual. Un enfoque responsable fortalecerá la resiliencia y la agilidad de la plantilla, y ayudará a los CEO a gestionar las disrupciones en un momento de intensa competencia y volatilidad.

 • Considere indicadores empresariales para evaluar la efectividad del aprendizaje y de la plantilla de cara al futuro. Esto implica dejar atrás la mentalidad centrada en los costes, en lo que se refiere a la formación, para pasar a una mentalidad emprendedora. Toda la empresa es ahora una fuente de aprendizaje (y se beneficia de ella), por lo que, a la hora de calcular la rentabilidad de las inversiones en formación, hay que operar desde esa perspectiva más amplia. Cuando el aprendizaje se centra en los resultados empresariales, la valoración de los mismos puede incluir indicadores como el número de patentes registradas, la velocidad con que se comercializan las innovaciones e incluso cómo se ha influido en la satisfacción y la retención del cliente.

 

La promesa de las tecnologías inteligentes para la plantilla del futuro

Las grandes apuestas en formación son ahora urgentes. No es suficiente hacer llegar el mismo contenido antiguo por nuevas vías. La inteligencia artificial y las tecnologías de aprendizaje automático ofrecen la promesa de estrategias revolucionarias de gestión de talento que satisfacen las necesidades de las empresas y su gente hoy, y también los preparan para el mañana.

Al adoptar enfoques de nueva capacitación, las organizaciones líderes pueden apoyar las necesidades actuales de sus empleados, y también evolucionar para satisfacer las nuevas oportunidades que se avecinan.

 

CHRISTOPHER CHU Managing Director de Accenture Strategy en San Francisco

TIM GOOD Managing Director de Accenture Strategy en Heidelberg

FRANCISCO PUERTAS Managing Director de Accenture Strategy Iberia

JAY KERR Senior Manager de Accenture Strategy en Denver

REFERENCIAS a tu motivación”

1. Investigación: Accenture 2019 Technology Vision.

2. “The Development of Cities of the Future”. Leído ante el Town Planning Conference en Londres, octubre de 1910.

3. “AT&T’s $1 billion gambit: Retraining nearly half its workforce for jobs of the future”. CNBC.com, 13 de marzo de 2018.

4. “Discover where value’s hiding”. Accenture, 2018.

5. “The Workforce genome: Using HR analytics to unlock high performance in financial services”. Accenture, 2018; “Learning, just not as we know it”. Accenture, 2018.

6. “Putting trust to work: Decoding organizational DNA”. Accenture Strategy, 2019.

7. “How Learning and Development Are Becoming More Agile”. Harvard Business Review, 2016. Citado en “Harnessing Revolution: Creating the Future Workforce”. Accenture, 2017.