Punto de Vista: Juan-Galo Macià, presidente de Engel & Völkers España, Portugal y Andorra

 

Juan-Galo Macià es experto en liderazgo de equipos e impulsor de cambios a gran escala para mejorar la sostenibilidad, productividad y competitividad de las organizaciones. En 2017 asumió el cargo de CEO de Engel & Völkers para España, Portugal y Andorra, una marca global presente en treinta y tres países de los cinco continentes, dedicada a la intermediación en el mercado de inmuebles de alto ‘standing’ desde hace más de cuarenta años.

 

A grandes rasgos, ¿qué caracteriza actualmente al mercado de viviendas de lujo en nuestro país y cómo prevé que evolucionará en los próximos meses?

Hablamos de viviendas muy singulares y exclusivas, entre las que difícilmente hay dos iguales. A diferencia de la mayoría de inmuebles, este tipo de activos son, por su particularidad, más complicados de analizar, y, muchas veces, su valor lo acaban fijando el propietario y el comprador.

En cuanto al mercado inmobiliario, ha bajado un par de velocidades, marcado por factores macroeconómicos como los tipos de interés, la inflación, la guerra... Pero es que iba muy rápido, e incluso cabía la posibilidad de que se produjera una “burbuja”. Ahora observamos decisiones más largas y ofertas más “agresivas”, lo que hace que las transacciones se hayan ralentizado, pero ni mucho menos estamos en crisis.

 

La oferta de Engel & Völkers se define por ser de alto valor añadido, por la exclusividad de los inmuebles que vende o alquila y, en consecuencia, por dirigirse a un público de un segmento premium. ¿En qué características de una vivienda de lujo se fijan hoy estos clientes?

Sobre todo, en la localización del inmueble, ya que, normalmente, buscan una vivienda con privacidad, alejada de otras y sin vecinos, más aún si se trata de compradores mediáticos. A su vez, desean tener todos los servicios posibles en la vivienda, como piscina, gimnasio, etc.

 

Engel & Völkers ha crecido mucho en los últimos años, también a nivel internacional. Tras esta expansión, se encuentra la creación de un modelo de negocio disruptivo y referente en el sector. ¿Cuáles han sido los ejes más importantes de este modelo “revolucionario”?

Así es. En 2012 lideré el proyecto Market Center, que rompió las reglas de la intermediación inmobiliaria. Engel & Völkers es hoy lo que es gracias a sus cerca de mil franquicias en todo el mundo, pero hace ya más de diez años decidimos dar un paso más y apostamos por contar, también, con centros de operaciones propias, lo que llamamos Market Centers. Así creamos estos grandes espacios de trabajo en ciudades de más de 1,5 millones de habitantes, porque queríamos estar presentes en ellas por nosotros mismos, y aplicamos el mismo concepto de negocio, pero dotándolo de tamaño. Es decir, si las franquicias cuentan con unos cinco colaboradores inmobiliarios en cada tienda de promedio, en un Market Center, como el de Barcelona, tenemos alrededor de quinientos.

 

¿Qué ventajas supone este modelo?

Nos permite ser más rápidos, ya que, cuando dispones de quinientos consultores en la calle, las facilidades para ganar cuota de mercado son mayores. Yo siempre digo que trabajar con Engel & Völkers es hacerlo con unas 35 o 40 inmobiliarias a la vez, pero a través de un único interlocutor.

 

En una compañía en la que trabajan tantos profesionales, ¿cómo se gestiona el capital humano?

Sobre todo, con cercanía. Trabajamos en espacios muy abiertos, en los que prácticamente no hay despachos. Al final, si estás entre cuatro paredes, inmerso en tu business plan, difícilmente vas a poder entender lo que pasa fuera. Creo firmemente que el principal activo de cualquier organización es el capital humano, y por ello nos esforzamos en tener a las mejores personas, en motivarlas, formarlas y empoderarlas, en sacar lo mejor de cada una de ellas.

Cuando me preguntan: “¿Cuál es el objetivo de la compañía?”, yo respondo que, obviamente, necesitamos obtener resultados, porque nuestros accionistas así lo esperan, pero que siempre debemos lograrlo con una organización feliz. Y, como directivo, me preocupa más este último aspecto, ya que los resultados los puedes conseguir a corto o medio plazo, pero lograr una organización feliz es mucho más complejo.

 

En psicología de la empresa y de las organizaciones se habla de la importancia de ser asertivo, de saber decir “no”. ¿En qué situaciones del mundo de los negocios considera que es clave poner en práctica esa asertividad?

La verdad es que me encuentro ante esta situación a diario. En mi caso, creo que tengo la habilidad de ser asertivo y de practicarla desde hace décadas. En general, percibo una tendencia natural a escondernos detrás de los problemas y, con esa actitud, lo único que consigues es agrandarlos. Intento ser muy directo y claro, pero siempre con la idea de ayudar. A mi equipo, por ejemplo, le animo a equivocarse, porque la equivocación es un síntoma de que una situación está progresando. Eso hace que las personas se empoderen, prueben y salgan de su zona de confort. Entonces, muchas veces me toca decir: “Gracias, está muy bien lo que planteas, pero no está funcionando. Vamos a analizar el porqué entre los dos”. Y nadie se molesta por ello.

 

Ser un alto ejecutivo implica, casi inevitablemente, tener una apretadísima agenda. ¿Qué estrategias sigue para optimizar y gestionar el tiempo eficientemente?

En mi opinión, hay dos premisas muy importantes: que te guste mucho lo que haces, para que sea más fácil dedicarle un sin fin de horas, y dar autonomía al equipo. El micromanagement, el estar muy pendiente de lo que hacen los demás, no debería haber existido nunca. No se trata de que tu equipo se acabe convirtiendo en un clon tuyo, sino de que cada miembro aporte sus propias capacidades y habilidades. En mi día a día dedico un tiempo importante a planificar, a entender qué parte del negocio tiene más prioridad en ese momento, y reajusto esa planificación cada tres o cuatro meses. Asimismo evito las reuniones largas, aunque no tengo un “no” para nadie.

 

Hace ya diez años que usted asumió cargos directivos en Engel & Völkers. ¿Qué destacaría de todo lo que ha aprendido a nivel profesional en esta andadura?

De hecho, sigo aprendiendo a diario, y eso me permite tener la misma ilusión que el primer día. Aprendo, por ejemplo, de los jóvenes, de sus inquietudes, de su manera de pensar y de ver el mundo. Aunque, tal vez, lo que más he aprendido en todos estos años son las buenas ideas que pueden surgir de saber escuchar a todo el mundo.