Secuenciar el cambio para lograr un mejor rendimiento

La mayoría de las trayectorias de cambio que han tenido éxito, en especial aquéllas que implican una transformación profunda, están formadas por una secuencia de diferentes procesos de cambio. A medida que aparecen nuevas situaciones en la búsqueda de un mejor rendimiento, los líderes de éxito pasan de una etapa a otra en la trayectoria de cambio iniciando un nuevo proceso de cambio. Veremos cómo diferentes procesos de cambio se pueden secuenciar en una trayectoria de éxito, utilizando ejemplos presentados durante el 2006 IMD Orchestrating Winning Performance Program.

En primer lugar, los atributos clave que distinguen diferentes procesos de cambio son dos:

• La velocidad (más rápido o más lento).

• La fuente de energía para el cambio (desde la alta dirección o desde toda la organización).

La velocidad adecuada depende del tiempo disponible para de? nir las fuerzas del cambio o para responder a ellas. Existen algunas situaciones en las que la rapidez es vital. En momentos de rápido deterioro o de crisis, una respuesta rápida es básica para salvar la empresa. Ciertas ventanas de oportunidad que se cierran rápidamente, como las ventajas de ser pionero en mercados nuevos, también requieren una reacción rápida si no se quiere dejar pasar la ocasión. Igualmente, puede ser necesario un cambio rápido para salvar la cuota de mercado y hacer frente a los movimientos de los competidores. E, independientemente de las fuerzas externas de cambio, el líder puede querer acelerar el proceso de cambio con el ? n de evitar la autocomplacencia o de superar a la competencia.

En el otro extremo del espectro, un cambio más lento puede ser necesario con el ? n de disponer del tiempo necesario para desarrollar nuevas capacidades o para cambiar la cultura de la organización. El tiempo también es necesario a la hora de evaluar el éxito de la experimentación y de los proyectos piloto. Acelerar el proceso podría poner en peligro toda la iniciativa. Sin embargo, en una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presión por implementar un cambio rápido, con el ? n de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio más lento y profundo.

La fuente adecuada de energía organizacional para impulsar el cambio depende de si éste debe estar impulsado desde la cúpula directiva para vencer la resistencia o de si se debe activar a toda la organización e incorporarla al proceso de c...