Transformación innovadora: el fin del departamento de innovación tal y como lo conocemos

En un entorno empresarial tan dinámico como el actual, el modelo tradicional de organización con un departamento de innovación aislado se percibe como cada vez más obsoleto y, en ocasiones, ineficiente. Tradicionalmente, la innovación en grandes corporaciones ha estado confinada en departamentos de base tecnológica especializados. Sin embargo, este enfoque a menudo adolecía de falta de visión estratégica e integración metodológica en los procesos de negocio.

Las organizaciones que se aferran a este modelo de silos están transmitiendo, inadvertidamente, su incapacidad para adoptar una mentalidad innovadora en todos los ámbitos del negocio. En lugar de ser la única fuente de innovación –y solo desde un punto de vista tecnológico–, estos departamentos deben actuar como facilitadores durante la adaptación hacia una cultura de innovación transversal, aprovechando su experiencia para asesorar, guiar y difundir el pensamiento innovador en todas las funciones del negocio.

Mucho se ha hablado sobre la transformación digital de las organizaciones, pero ¿qué hay de la transformación innovadora? Examinaremos sus aspectos principales, como la cultura de innovación, el rol del CEO y la mentalidad de estrategia de innovación. En este viaje, compartiremos lecciones de gerentes y directores de innovación sobre cómo empresas líderes financian la innovación y cuáles son las responsabilidades clave de sus departamentos.

 

El rol del CEO y la cultura de la empresa

Los directores generales de las grandes corporaciones a menudo proceden de las áreas financiera o comercial, y cuentan con perfiles más enfocados a métricas de negocios inmediatas que a fomentar una cultura de innovación a medio y largo plazo. Pero en el entorno de mercado actual, rápido e impredecible, las organizaciones necesitan prepararse para disrupciones provocadas por cambios tecnológicos o geopolíticos, preferencias cambiantes de consumidores y crisis globales. Por lo tanto, un enfoque proactivo hacia la innovación, sin la presión inmediata del retorno sobre la inversión, es esencial para equilibrar tanto la competitividad como la agilidad.

Hoy en día la innovación no se percibe solo como una solución a desafíos operativos, sino como una resolución cultural que trasciende las capacidades de departamentos aislados. Se trata de generar respuestas a problemas que sean relevantes hoy y nos hagan adaptables al mañana, incrustando la innovación en el tejido mismo de la cultura organizacional.

En empresas innegablemente innovadoras, la cultura es el principal motor de un cambio en la mentalidad vinculado a estilos de liderazgo, siendo decisivo el desempeño de los ejecutivos de alto nivel. Sin embargo, debe reconocerse que su frecuencia de rotación no ayuda al desarrollo de una cultura arraigada e institucionalizada, lo cual afecta negativamente a la ejecución de la estrategia y la alineación organizacional. Por lo tanto, una planificación efectiva de la sucesión del CEO es crucial para evitar bandazos al pasarse el testigo. Cuando la mentalidad innovadora va más allá de la influencia del líder actual y perdura en el tiempo, los valores comienzan a emerger en el ADN de la compañía y se convierten en parte sustancial de sus procesos de negocio ordinarios. Esta estabilidad y consistencia en la forma de ejercer el liderazgo es esencial para la implementación exitosa de cualquier estrategia.

Uno de los desafíos más significativos a los que se enfrentan las organizaciones es la tensión entre las demandas inmediatas de los principales grupos de interés y la necesidad de innovación sostenible a largo plazo. A pesar de realizar grandes esfuerzos, no todas logran la agilidad necesaria. El problema es especialmente complejo en las grandes corporaciones, que necesitan trazar un camino transformacional hacia una mentalidad innovadora para lograr la agilidad necesaria, aunque todos sabemos que un transatlántico no tiene la misma maniobrabilidad que un barco pequeño.

A menudo las grandes empresas se ven obstaculizadas por estructuras engorrosas, procesos complejos y desafíos a la hora de alinear las habilidades de sus empleados con nuevas oportunidades y necesidades del mercado. Además, la presión hace que los ejecutivos suelan priorizar los resultados a corto plazo por encima de la inversión en el futuro para aumentar sus beneficios, poniendo sus carreras por delante de un compromiso con visión estratégica.

Esta situación, que resulta frecuente en corporaciones medianas y grandes, contrasta con otros escenarios donde el directivo es el propietario o fundador. En tales casos, tiende a haber un interés personal en el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo del negocio. Su compromiso está profundamente arraigado en la génesis de la empresa y su desarrollo continuo.

Aquí es donde las grandes organizaciones tradicionales, muchas establecidas en la era predigital, pueden obtener valiosas perspectivas de sus contrapartes más ágiles y pequeñas. Las nuevas startups conocen la importancia de la experimentación y han integrado la innovación en todas las áreas de la organización. Han nacido con un profundo espíritu innovador, del cual pueden aprender las corporaciones más tradicionales para adaptarse y seguir siendo competitivas.

 

La innovación como parte de la estrategia

Los rápidos cambios en la tecnología y la dinámica del mercado han reducido significativamente la sostenibilidad de las ventajas competitivas, haciendo que la innovación a largo plazo sea crítica para la supervivencia de las empresas. En este contexto, la ausencia de una estrategia de innovación sostenida se convierte en un obstáculo para lograr la viabilidad a largo plazo. La innovación no puede fomentarse efectivamente mediante iniciativas dispersas, sino que requiere un conjunto coherente de acciones respaldadas por una estrategia bien estructurada, que fomente un ambiente propicio y siga un proceso disciplinado, desde la identificación de problemas y la generación de ideas hasta la obtención de resultados tangibles.

Se trata de un camino espinoso porque la innovación no funciona como muchos ejecutivos creen. Con bastante frecuencia se sorprenden al toparse con una ausencia relativa de atención o capacidad para convertir prototipos o pruebas de concepto en productos o servicios comercializables, hacerlos escalables y lanzarlos a tiempo para alcanzar las ganancias esperadas. Además, algunas organizaciones perciben la inversión en innovación como un esfuerzo que requiere un compromiso significativo de conocimiento, tiempo y financiación, por lo que recurren a la “estrategia” de imitar las innovaciones de los competidores. Aunque este enfoque es factible, corren el riesgo de replicar meramente lo existente, lo cual suele llevar a una mínima ventaja por falta de originalidad y distinción o incluso problemas de propiedad intelectual.

Por lo tanto, es imprescindible una estrategia de innovación empresarial bien estructurada que se alinee con los objetivos y metas de la compañía. Esta estrategia debe abarcar la planificación, priorización y desarrollo de los tipos de innovación más adecuados, asegurando que se utilicen eficazmente los recursos, conocimientos, capacidades, soluciones organizativas y procesos apropiados. Incorporar la estrategia de innovación en la estrategia global no solo mejora la productividad, sino que también conduce a un mejor desempeño.

A pesar de los beneficios evidentes y la importancia crítica de las estrategias de innovación en el entorno empresarial de hoy, sigue existiendo una notable brecha en metodologías específicas para definir estas estrategias y los factores clave que condicionan su elección.

Un elemento fundamental en este proceso de toma de decisiones es el mercado en el que opera la compañía. En los más maduros, el énfasis a menudo se desplaza hacia la innovación incremental y la optimización de operaciones, como se observa en empresas industriales donde la tecnología, competencia y desempeño son estables y claramente definidos. Este entorno conduce a una línea de razonamiento común: ¿por qué asumir riesgos cuando el entorno es seguro y previsible? Por el contrario, las empresas que actúan en mercados de rápida evolución, como el de la economía digital, a menudo se ven obligadas a perseguir innovaciones más radicales para hacer frente a los rápidos cambios en el mercado y las tendencias emergentes de los consumidores.

Aunque no todas las inversiones en innovación generan retornos financieros inmediatos, juegan un papel crucial en la construcción de capacidades transformadoras internas, llevando a efectos indirectos significativos que benefician a la organización, como la predisposición al cambio. Participar activamente en la experimentación aplicada permite a las empresas obtener una comprensión directa de efectividad de la estrategia. Al experimentar tanto los éxitos como los fracasos en su proceso de creación de valor, las compañías pueden hacer un seguimiento de las tendencias emergentes y adaptar sus innovaciones para satisfacer nuevas necesidades específicas.

Estas innovaciones se manifiestan de innumerables formas, ya sea en productos, procesos, modelos de negocio, organizacionales o de marketing. Cada forma de innovación contribuye de manera distintiva a un negocio y, dada su naturaleza multifacética, exige un enfoque personalizado a la medida de cada empresa. Como resultado, la definición de innovación adoptada por una compañía afecta profundamente a la forma en que lleva a cabo la gestión y ejecución de sus procesos de innovación.

Por desgracia, la falta de una definición universalmente aceptada sobre qué es innovación genera malentendidos y conduce a descuidos estratégicos, lo que representa un desafío significativo para lograr una sólida mentalidad innovadora en toda la organización. Factores como el conocimiento, la confianza, la experiencia y el entorno tienen un papel crucial a la hora de dar forma a su comprensión: lo que se considera innovador en un contexto puede no serlo en otro.

Además, en muchos casos la asociación exclusiva de innovación con tecnología descuida otras formas de innovar. Una visión técnica y miope de la innovación la aleja de ser un factor estratégico de negocio, limitando su potencial transformador y reduciendo la relevancia del departamento de innovación.

La innovación no debería ser responsabilidad de un único departamento, sino parte integral de la estrategia de toda función y unidad, ya que, cuando el departamento de innovación se percibe meramente como un complemento sin importancia estratégica (“un lujo que ahora nos podemos permitir”), se menoscaba su capacidad de incidencia a la hora de tomar decisiones que aseguren la continuidad de la empresa.

Esta visión limitada frecuentemente lo relega a roles menores, normalmente integrados en el departamento de base tecnológica sin representación directa en los principales órganos de dirección, lo cual genera un círculo vicioso en el que el departamento de innovación es incapaz de afirmar su importancia o defender sus posibles contribuciones a nivel estratégico.

En cualquier caso, el nuevo enfoque transversal que proponemos para la innovación no implica descuidar la tecnología, que sigue siendo un motor crucial de avance. El departamento de base tecnológica, especialmente en áreas como laboratorios de tecnologías emergentes, sigue siendo un recurso clave en el desarrollo empresarial y la competitividad.

Un ejemplo de cómo las nuevas tecnologías están aportando nuevas capacidades es la introducción de la inteligencia artificial generativa. Se espera que su implementación se haga extensiva a múltiples departamentos dentro de una misma empresa. El papel del departamento de innovación en este caso pasa de ser el principal ejecutor de iniciativas, algo bastante habitual en modelos de innovación más antiguos, a ser facilitador y catalizador, proporcionando el soporte, el marco y las herramientas necesarias para su aplicación efectiva en las áreas de negocio.

 

La era de la transformación innovadora

Antes de alcanzar una mentalidad innovadora sostenida y orgánica, las grandes corporaciones necesitan trazar su camino hacia una transformación innovadora completa. Este viaje transformador se extiende más allá de los meros avances tecnológicos y trasciende los confines de los diferentes departamentos. Es imperativo colectivizar el proceso de innovación, ya que no solo amplifica los esfuerzos conjuntos, sino que también cultiva la creatividad en toda la organización. A su vez, esto fomenta un entorno inclusivo y dinámico donde la innovación florece, aportando soluciones a problemas de distinta índole.

Los líderes pueden impulsar esfuerzos innovadores sostenidos implementando mecanismos estructurales, como vincular la retribución de los empleados a los resultados de los proyectos y diseñar estructuras organizacionales adaptadas. Medidas en esta línea contribuyen a evitar el estancamiento de la innovación y facilitan que el camino hacia la transformación no solo se inicie, sino que se mantenga de forma efectiva a lo largo del tiempo.

Como resultado de nuestra investigación, en la que hemos analizado la información de un conjunto de entrevistas cualitativas a los directores de innovación de diez empresas líderes en sus sectores, identificamos una serie de funciones estratégicas y operativas para el departamento de innovación de una compañía en plena transformación:

• Estratégicas. Incluyen desarrollar una estrategia de innovación clara que esté en armonía con los objetivos estratégicos de la empresa y asegurar que las iniciativas de innovación contribuyan a la estrategia corporativa para impulsar el crecimiento y la competitividad. Una parte significativa de esta función pasa por construir y nutrir un ecosistema amplio de innovación que complemente el sistema interno propio con aportaciones externas. Por ejemplo, esto se puede conseguir colaborando con startups y entidades de investigación. Además, estas funciones integran objetivos de sostenibilidad en los proyectos de innovación, promueven la diversidad y la inclusión dentro del proceso innovador y establecen métricas para evaluar el impacto y la efectividad de las iniciativas de innovación. Se trata de elementos fundamentales para asegurar que el departamento de innovación contribuya a los objetivos corporativos y permanezca alineado con la visión y valores de la compañía. La innovación se convierte así en el instrumento fundamental para construir el futuro de la empresa.

• Operativas. También es fundamental que este departamento facilite la implementación y gestión de actividades de innovación dentro de la organización. Esto incluye fomentar una mentalidad que apoye la coinnovación, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo. Además, la gestión del cambio es una función operativa crítica que facilita la integración fluida de nuevas tecnologías, formas de pensar, procesos o modelos de negocio, y asegura su aceptación por parte de todos los colaboradores. Es fundamental hacer un seguimiento de las tendencias y desarrollos tecnológicos que impactan en nuestro negocio, pero debe complementarse con la identificación y asignación de los fondos estratégicos necesarios para impulsar proyectos de innovación. Las funciones operativas también involucran promover el emprendimiento corporativo, impulsar tanto la innovación incremental como exploratoria y gestionar la propiedad intelectual. El departamento juega un papel clave en la investigación aplicada y la promoción de la innovación, contribuyendo directamente al desarrollo de nuevos productos, procesos y formas de hacer. Estos aspectos operacionales son vitales para la gestión diaria de iniciativas de innovación y para mantener el impulso de la innovación dentro de la organización.

 

 

Vías de financiación en la fase de transición

Hemos observado que el presupuesto de innovación en ocasiones no se considera como inversión (fondos estratégicos), sino como un mero gasto (fondos operativos). En estos casos, antes de que la organización pueda integrar plenamente una cultura innovadora, es necesaria una fase previa: ¿cómo debe abordarse la asignación de recursos a innovación, especialmente si aún no está arraigada en la cultura corporativa? De las entrevistas realizadas, se desprenden diversas vías de financiación para impulsar la innovación durante esa fase de transición sin menoscabar el objetivo general de rentabilidad:

1. Licitaciones públicas de investigación e innovación (I+i). Los concursos públicos de I+i suponen una oportunidad relevante ante las restricciones presupuestarias. Muchos de los entrevistados han recurrido a estos concursos, que proporcionan financiación para proyectos en diferentes niveles de madurez tecnológica y varían en cuanto a dotación y alcance.

2. Clientes internos y externos. Casi todos los directivos señalaron que sus departamentos obtienen financiación de clientes externos a la organización, al desarrollar proyectos para terceros, o de otros departamentos internos cuando estos les solicitan proyectos específicos.

3. Porcentaje de los ingresos anuales. El 80% de los entrevistados afirmó que sus compañías dedican un porcentaje específico de sus ingresos anuales a la innovación, un compromiso que suele destacarse en la comunicación externa de las empresas. Aunque a veces una parte de estos fondos se redirige para abordar necesidades operativas inmediatas, dicha asignación financiera sigue siendo beneficiosa, ya que las organizaciones suelen disfrutar de ventajas fiscales por su inversión en proyectos de I+i, lo cual proporciona un incentivo adicional para mantener el compromiso.

4. Mecenazgo. Buscar el apoyo de mecenas, ya sean personas u organizaciones interesadas en fomentar la innovación, es otra fuente eficaz para el 40% de los entrevistados. Los patrocinadores pueden brindar respaldo financiero, tutoría o recursos para el desarrollo y la implementación de proyectos innovadores. Por desgracia, el patrocinio a través de plataformas comunitarias abiertas como Kickstarter aún no está muy extendido en las grandes corporaciones.

5. Activos de propiedad intelectual. (mencionado por el 20% de los entrevistados). El 20% de los entrevistados mencionó que las organizaciones aprovechan sus activos de propiedad intelectual como fuente de financiación. Este enfoque no solo garantiza un flujo constante de recursos, sino que también fomenta la aplicación práctica y la comercialización de innovaciones internas.

6. Impuesto de la innovación. Solo un 10% de los entrevistados se refirió a esta alternativa. Se trata de una estrategia financiera innovadora por la que un porcentaje determinado del presupuesto de cada proyecto dentro de la organización se destina a fines de innovación. Este método garantiza una inversión constante, incorporándola a los procesos presupuestarios de la empresa.

 

 

Un cambio de paradigma imparable

Nuestra investigación pone de manifiesto un cambio de paradigma dirigido a situar la innovación en el centro de la estrategia empresarial, lo cual supondría acabar con la concepción de los departamentos de innovación tradicionales como una entidad aislada del resto de la organización.

Además, estos departamentos van evolucionando para convertirse en catalizadores clave de una estrategia de innovación total que engloba todos los ámbitos. Se trata de un cambio que requiere un enfoque holístico que integre la innovación tecnológica, cultural y estratégica con los valores sociales, pasando de considerarse una actividad periférica a ser un elemento fundamental para solucionar problemas y facilitar los objetivos del modelo de negocio.

Esta transformación innovadora marca una nueva era para las corporaciones, en la que será imprescindible crear un sólido ecosistema propio que fomente la colaboración en todos los niveles, unidades y funciones, y fomentar una cultura que abrace el cambio y aproveche los conocimientos para impulsar innovaciones al servicio de cualquier objetivo de negocio y de un crecimiento sostenible.