'Account-based engagement': cómo generar 'engagement' en grandes cuentas en entornos B2B

El concepto customer engagement, referente al nivel de compromiso que un cliente tiene con una marca o con una compañía, se ha popularizado mucho en los últimos años. No obstante, ¿por qué es tan importante y qué significa realmente? ¿Cómo se tangibiliza el customer engagement en el día a día de una empresa que intenta conectar con sus clientes?

Para responder a esta cuestión, debemos acudir a un área crucial en la gestión de clientes: la de customer experience management. Esta gestión de la experiencia, clave estratégica para cualquier compañía, se operativiza con el diseño y despliegue del customer journey a recorrer por el cliente. Este se compone de numerosos puntos de contacto, desde la creación o detección de la necesidad hasta la compra y la asistencia posterior a la misma. Ofrecer una buena experiencia al cliente en cada uno de esos puntos de contacto es fundamental para entregar una experiencia ganadora, conquistar al cliente y crear una marca valiosa.

Es en el customer journey donde se hace operativo y tangible el customer engagement, ya que este lo definimos como la interacción continua entre la empresa y el cliente. Una interacción que es ofrecida por la compañía, escogida por el cliente y que tiene el objetivo de crear una conexión emocional entre ambos.

Por tanto, hablar de customer engagement es hablar de interacciones entre la marca y su cliente que se convierten en una actitud y conexión emocional entre ambos. En definitiva, lo que denominamos compromiso del cliente. Es un concepto, por definición, positivo en la gestión de clientes, en cualquier entorno.

El customer engagement inspira a los clientes a interactuar con la marca y a participar voluntariamente en las experiencias creadas para ellos. Existe una correlación directa y demostrada entre el nivel de compromiso de los clientes y la rentabilidad del negocio: un estudio realizado por Constellation Research indica que las empresas que mejoran el engagement pueden aumentar los ingresos por cross-selling en un 22%, los ingresos por up-selling, en un 38%, y el tique medio, un 85%.

 

'Engagement' B2C y B2B

El problema de la necesidad de las compañías de generar engagement con sus clientes lo encontramos en el despliegue operativo del mismo, es decir, en cómo ponemos en marcha, de un modo ordenado y rentable, las acciones que nos lleven a generar el customer engagement de nuestra marca.

El despliegue operativo del customer engagement es habitual en entornos B2C, donde tiene sentido que una marca fomente la interacción con sus consumidores para lograr esa actitud y conexión emocional que es el compromiso. Con toda la complejidad inherente, se trata de crear una relación uno a uno (entre la marca y el cliente), gracias a la riqueza de posibilidades de interacción que surgen en el customer journey (medios tradicionales, social media, e-commerce, retail físico, etc.).

Este despliegue operativo, que, insistimos, se operativiza en el customer journey, también es habitual en entornos B2B en los que la marca proveedora se dirige a clientes con procesos de decisión “sencillos”. Es decir, clientes con uno o muy pocos actores en el proceso de compra. Es aquí, en un contexto de hiperdigitalización del cliente B2B, donde, en los últimos años, ha tenido un auge sustancial el inbound marketing, que ha sido una de las principales herramientas de generación de customer engagement en entornos B2B y que tiene todo el sentido en contextos one-to-many (una compañía proveedora que tiene un target compuesto de muchas empresas clientes potenciales, cada una de ellas con procesos de decisión “sencillos”).

La dificultad operativa de la generación de customer engagement se encuentra en la gestión de las grandes cuentas, las key accounts. Esta tipología de clientes es compleja, con muchos actores en el proceso de compra, a veces con diferentes niveles de decisión descentralizada, con presencia en diferentes mercados y en la que, en la propia compañía proveedora, no es solo el comercial el que interactúa con el cliente, sino que quien lo hace es un equipo de diferentes roles (comercial, marketing, técnico, desarrollo, financiero, etc.).

¿Tiene sentido el concepto de customer engagement en la gestión de key accounts? Nuestra respuesta, desde la experiencia del día a día con compañías B2B, es rotundamente afirmativa. Por ello, y también desde la praxis real, proponemos en este artículo un modelo de trabajo aplicable a empresas B2B en la conquista y gestión de las cuentas clave: el account-based engagement.

 

Grandes cuentas y ‘Key Account Management’

El concepto key account management lleva utilizándose durante décadas para hacer referencia a la gestión de cuentas clave llevada a cabo por los equipos comerciales. Como lo define Gartner¹, la gestión de cuentas clave es el proceso de planificación y gestión de una asociación de beneficio mutuo entre una organización y sus clientes más importantes. Las cuentas clave son importantes para el crecimiento sostenible a largo plazo de una compañía y requieren una inversión sustancial tanto de tiempo como de recursos. Por ello, los vendedores deben desarrollar una estrategia clara, una estructura de roles y un plan de acción para atender y hacer crecer estas cuentas estratégicas.

En la cúspide comercial de la gestión de una cuenta encontramos la figura del key account manager (KAM), que se ha popularizado hasta el punto de ser fundamental para la gran mayoría de compañías B2B, independientemente de su tamaño o del sector en el que operen. Los KAM deben navegar por los complejos ecosistemas de tomadores de decisiones e influenciadores que intervienen en el proceso de compra de las grandes organizaciones.

No obstante, a pesar de ser claves en cualquier empresa, los KAM solo han tenido capacidad de gestionar un número muy limitado de cuentas de forma personalizada. Y, en estas cuentas, los equipos dependientes del KAM no siempre han podido conectar e interaccionar con todos los roles que intervienen en el proceso de decisión del cliente. Por tanto, ha habido cuentas desatendidas y actores dentro de las cuentas también desatendidos. Esto ha ocurrido porque la digitalización de la relación y experiencia con el cliente ha llegado mucho más tarde a los entornos B2B que a los B2C.

En los últimos cinco años, el contexto B2B se ha hiperdigitalizado. Y este fenómeno se ha acelerado con la pandemia. Gartner estima que, en 2025, el 80% de las interacciones entre proveedores y clientes ocurrirá en canales digitales. La misma fuente, en su estudio, señala que el 60% de las empresas migrará del enfoque comercial anterior, basado en la costumbre y la intuición (modelo actual en muchos casos), hacia un modelo comercial/marketing que fusione procesos, aplicaciones, datos, tecnología, personas y analítica en una sola función go-to-market.

La digitalización permite a todos los vendedores B2B, y, por tanto, a los KAM y a sus equipos, relacionarse con los compradores de forma más eficaz, eficiente y, en definitiva, rentable. Hoy en día, la tecnología, la digitalización y la analítica avanzada están cambiando las reglas del juego para las empresas B2B, haciendo que sea posible, de una forma sencilla y asumible, ofrecer experiencias altamente personalizadas a un mayor número de cuentas, independientemente de las características de la compañía y de sus equipos de ventas. Y no solo a un mayor número de cuentas, sino a un mayor número de roles de compra en esas cuentas.

En el nuevo contexto digital, la función pura de marketing coge más peso y recorrido en el proceso de compra de los clientes, en su experiencia. Y hay que tener en cuenta que el comprador B2B actual se comporta de manera diferente durante todo ese proceso. Según una investigación reciente de Google, el comprador B2B medio ha recorrido dos tercios del buyer journey antes de hablar con el Departamento de Ventas. Ello implica un necesario mayor protagonismo de Marketing en el sales funnel vía la digitalización de la experiencia de cliente.

En este entorno, en los últimos años, se han desarrollado dos disciplinas de apoyo a la gestión comercial desde el lado del marketing B2B: el inbound marketing y el account-based marketing. Ambas relacionadas entre sí y con el KAM, y ocupan un lugar predominante en el marketing B2B en el contexto digital.

 

‘Inbound marketing’

Las compañías B2B, a la hora de generar oportunidades en clientes potenciales, tradicionalmente se han apoyado en acciones masivas basadas en el volumen (por ejemplo, acudir a una feria, poner un anuncio en una revista especializada, acceder a grandes bases de datos de terceros para e-mailing…). Con estas acciones, se busca impactar a todos los clientes potenciales del target que se haya definido, con el objetivo de generar una respuesta que acabe en que el potencial cliente esté en la base de datos de la compañía (generación del lead). Y, a partir de ahí, se derivan las oportunidades pertinentes al equipo comercial. Es entonces cuando suele empezar la personalización de la experiencia de cliente.

A raíz de este enfoque, y ya en el contexto digital, nace el inbound marketing, que consiste en la atracción de clientes potenciales mediante la difusión de contenido de valor. La diferencia del inbound marketing con un enfoque de marketing más tradicional es que el primero se fundamenta en estrategias no intrusivas, basadas en el conocimiento del segmento de cliente objetivo, sus retos e intereses.

El inbound marketing engloba diferentes herramientas de marketing digital, como la optimización de buscadores, la generación de contenido de marca, el social media marketing, el e-mail marketing, los webinars y otros eventos…, con el objetivo de crear conocimiento de marca y generación de demanda. Se centra en integrar las diferentes técnicas de marketing bajo una misma estrategia, en la que la automatización juega un papel fundamental.

Esta herramienta permite diseminar contenido de valor adaptado a cada buyer persona y diferenciado según la fase en el proceso de compra en el que se encuentre, en función del customer journey que se haya diseñado. Las plataformas tecnológicas de automatización permiten tener trazadas todas las interacciones de los leads generados, de modo que los equipos de ventas pueden saber qué productos y contenido ha probado o descargado el cliente, por ejemplo. Se puede conocer el historial de búsqueda y de redes sociales del cliente, y activar de modo automático (o no) diferentes acciones sobre el lead para avanzar en su camino desde cliente potencial o influenciador a la compra efectiva. En resumen, al trazar digitalmente las interacciones de un lead y automatizar nuestras respuestas, lo que estamos haciendo es digitalizar y automatizar el engagement con clientes.

El inbound marketing ha supuesto, en el entorno B2B, un salto exponencial en las actuaciones de marketing vinculadas a la acción comercial. No obstante, a pesar de ser un gran avance que permite conseguir ventas, tiene una carencia, y es que no construye relaciones desde el punto de vista global e integral de una gran cuenta y de los diferentes roles de compra que intervienen en la misma. Y esto es fundamental cuando hablamos de gestionar cuentas realmente claves.

 

'Account-based marketing' (ABM)

Nace para dar una respuesta al problema anterior. Surge con el objetivo de terminar con el tiempo y los recursos perdidos en la prospección de las personas equivocadas, evitando malgastar el presupuesto en introducir leads en el embudo de ventas de forma indiscriminada, sin importar si están cualificados o no para su gestión comercial desde el punto de vista de la globalidad de la cuenta.

El ABM es un enfoque del Marketing y las Ventas que consiste en la identificación de las cuentas concretas que nos interesaría convertir en clientes, con el objetivo de diseñar una estrategia 100% dirigida a ellos. El ABM combina la experiencia de Marketing y Ventas con el uso de la tecnología para localizar, interactuar y cerrar tratos con las cuentas de mayor valor. 

El enfoque ABM no es nuevo. Es un enfoque tradicional en la gestión de grandes cuentas, con la diferencia de que el cliente B2B ahora está hiperdigitalizado, y disponemos de tecnología que permite automatizar una gestión del marketing basado en cuentas, en recopilar información de los clientes, en personalizar el contenido en función de sus interacciones y en conectar este feedback con los comerciales para convertirlo en éxito comercial en la gestión de la cuenta.

Este enfoque optimiza los esfuerzos del Departamento Comercial, facilitando la detección de nuevas oportunidades de negocio y haciendo que el equipo de ventas dedique sus esfuerzos a impactar solo en aquellas cuentas que tengan un interés comercial elevado y que puedan estar realmente interesadas en los productos o servicios ofrecidos.

Bajo el enfoque ABM, Marketing y Ventas trabajan al unísono para:

1. Segmentar a los clientes en función de sus características.

2. Identificar las cuentas que tienen más probabilidades de convertirse en clientes dentro de cada uno de los segmentos definidos.

3. Priorizarlas, de cara a dar un mayor peso a las cuentas más estratégicas.

Este trabajo permite ofrecer una experiencia de compra personalizada, durante todo el funnel y para todos y cada uno de los roles de compra que intervienen (influenciadores, activadores, decisores, usuarios). Todo ello, trazado digitalmente y conectado con la actuación del equipo de ventas.

No obstante, no debemos entender el ABM y el inbound marketing como dos conceptos excluyentes, sino que ambos son necesarios y se complementan entre sí, como se muestra en el cuadro 1.

 

 

Encontramos que, por una parte, el account-based marketing permite ofrecer una experiencia única para los clientes actuales o potenciales más estratégicos para una compañía. Y, por otra, que los equipos de ventas son incapaces de gestionar one-to-one la totalidad de clientes potenciales de la empresa. Aquí es donde brilla el inbound marketing, siendo capaz de atender a todos los segmentos definidos de una forma efectiva.

Por tanto, ambas herramientas son complementarias. Su uso dependerá de la segmentación de la empresa; es decir, el enfoque ABM será más adecuado para cuentas estratégicas y prioritarias (key accounts), y el enfoque inbound se aplicará más a cuentas de menor peso sobre el total. Esto queda reflejado con más detalle en este artículo, al detallar el modelo práctico de trabajo que propondrá una estrategia concreta y una metodología de trabajo determinada para cada una de las cuentas objetivo definidas por los equipos de marketing y ventas.

Vemos, pues, que el enfoque ABM es el idóneo para la gestión conjunta de Ventas y Marketing en la consecución y gestión de grandes cuentas, y que es el complemento necesario al modelo comercial de key account management. No obstante, en nuestra práctica diaria de ABM con compañías de diferentes sectores optamos por un concepto más evolucionado: el account-based engagement.

 

¿Por qué hablamos de 'Account-Based Engagement'?

El account-based engagement (ABE) impulsa el valor al cambiar el enfoque del rendimiento de la campaña de ABM. Centra su atención en la calidad del compromiso (engagement) del cliente con nuestra marca, la evolución de las oportunidades y el éxito dentro de las cuentas clave. Además, transmite la integración interfuncional necesaria para cambiar el paradigma y pasar de la mera generación de leads a la orquestación de oportunidades en el complejo ecosistema de las grandes cuentas.

El ABE no pierde el foco que tenía el ABM –sigue centrado en las cuentas más importantes y en cómo interactúan con la empresa en cada etapa del ciclo de vida del cliente–; pero el hecho de prestar una atención especial al engagement permite captar los requisitos y coordinación necesarios para ofrecer experiencias altamente personalizadas e integradas antes y después de la venta.

El análisis de datos de engagement permite a los equipos de marketing y ventas identificar las cuentas con mayor probabilidad de venta, con el objetivo de ofrecerles una experiencia de compra personalizada, considerando la amplitud de roles del proceso de compra y las diferentes etapas del funnel.

Una estrategia de ABE bien desplegada proporcionará diferentes beneficios para la compañía que la aplique (ver el cuadro 2). Además, son muchas las fuentes sólidas que hablan del retorno positivo de la puesta en marcha de este enfoque:

• 50% de aumento de ingresos el primer año, según BCG².

• 70% de oportunidades creadas y 25% de tasa más alta de ganancia de cuentas clave, según Gartner.

• 28% de incremento en la velocidad de cierre del trato con la cuenta clave, según Gartner.

 

 

El ABE requiere una cultura de colaboración basada en una serie de objetivos compartidos por Marketing y Ventas, ya que implica actuar como un equipo único para cada cuenta clave. Cada figura implicada en la estrategia de ABE es responsable de que esta tenga éxito. El modelo práctico que proponemos permite facilitar esta tarea.

 

Modelo de 'Account-Based Engagement' para B2B

Este modelo está especialmente enfocado en la realidad de los entornos de marketing y ventas de las empresas B2B. Es una metodología que debe partir del conocimiento del cliente y su mercado, de cara a desplegar acciones específicas para las cuentas clave que permitan abrir la puerta a los equipos de ventas (ver el cuadro 3).

 

 

Este modelo está dividido en cuatro fases que deben desplegarse de forma secuencial:

 

1. Prospección. El universo de cuentas potenciales de las compañías B2B es finito. Probablemente, el de aquellas cuentas que sean realmente claves lo sea todavía más. En esta etapa, se deben identificar y listar todas las cuentas que forman parte de ese universo. Una vez se tenga la lista definida, las cuentas clave serán segmentadas en función de aquellas características que les hagan tener diferentes procesos comerciales y/o estar interesadas en un contenido de valor diferente.

Una vez terminada la segmentación, serán caracterizadas a nivel de “contacto empresa” y “contacto persona”, ya que, como hemos visto anteriormente, hay muchos agentes que desempeñan distintos roles dentro del proceso de venta (decisor, influenciador o prescriptor, entre otros).

Por último, habiendo llevado a cabo todo este proceso de análisis previo, se puede priorizar a nivel de cuenta:

• Cuentas estratégicas. Son aquellas que tienen un mayor potencial de rentabilidad o que responden a objetivos estratégicos de la compañía.

• Cuentas prioritarias. A pesar de no ser tan críticas como las anteriores, son cuentas con una gran potencialidad, y deberán ser gestionadas con atención por nuestros departamentos de Marketing y Comercial.

• Cuentas estándar. Cuentan con un potencial más limitado para generar negocio. Se les debe dedicar una cantidad de recursos acorde a su rentabilidad estimada, por lo que la automatización será especialmente relevante para la gestión de estas cuentas.

Cada nivel de cuenta requerirá un plan de acción distinto, desde la absoluta personalización hasta el uso de una herramienta más “masiva”, como el inbound marketing comentado anteriormente (ver el cuadro 4).

 

 

2. 'Engagement'. En esta fase, se creará contenido de valor para aquellas cuentas identificadas en el paso anterior. Este contenido es el que generará el engagement y, por tanto, la interacción, crucial en la consecución de la cuenta. Es importante prestar especial atención a la segmentación y caracterización, ya que no todas las cuentas demandarán el mismo contenido, en el mismo formato y plataforma (por ejemplo, el director general de una compañía no estará interesado en el mismo contenido que un director de Compras).

Es especialmente importante impactar a las personas y roles de compra de cada cuenta en el momento y lugar idóneos, con el contenido adecuado. Para lograr este objetivo, se elaborará un marco de trabajo para la generación de contenido que involucre a los equipos de ventas y marketing. Cada paso dado debe estar alineado con los objetivos comerciales de la compañía.

 

3. Activación. Aquí se definen aquellos activadores que deben hacer llegar una alarma a los equipos de ventas y marketing para que realicen una acción concreta sobre la cuenta potencial. Será en función del engagement que generemos, de las interacciones. Este será el motor de la actuación con la que iremos haciendo avanzar en su proceso de compra a las personas de la cuenta clave y, en consecuencia, la cuenta en sí.

Si se ha hecho un buen trabajo de contenidos, habrá una gran cantidad de cuentas que deberán ser gestionadas. Aquí es donde entra en juego la priorización llevada a cabo en la fase de prospección.

Este modelo hará que la estrategia de account-based engagement sea acometida por los recursos existentes de la compañía y escalable en el futuro. Los equipos de ventas y marketing solo gestionarán one-to-one aquellas cuentas que sean más relevantes para la compañía, mientras que la tecnología permitirá mantener atendido el resto de una forma que el cliente potencial perciba como personalizada.

 

4. Análisis. Los datos existen para aportar valor y dar las claves necesarias al equipo para afrontar la toma de decisiones. Para esto, se definen una serie de indicadores de rendimiento que permitan analizar la campaña de ABE, diagnosticar posibles puntos de mejora y decidir cuáles deben ser los siguientes pasos. En el cuadro 5 se detallan los KPI generales que se deben medir en cualquier campaña de ABE.

 

 

Conclusiones

En esencia, el account-based engagement consiste en integrar a los equipos de ventas y marketing, empoderados con tecnología, para que sean capaces de comprometerse de forma más profunda y empática con los clientes que más importan, las cuentas clave.

Este enfoque debe basarse en una comprensión más profunda de todos los segmentos de clientes de la organización, de cara a definir cuáles son las cuentas clave sobre las que debemos volcar nuestros esfuerzos. También es necesario conocer la cuenta en su globalidad, así como las diferentes personas que la integran y sus expectativas, de forma que estas se reflejen en cada punto de contacto que la cuenta tenga con la compañía, y nuestras interacciones se anticipen a sus necesidades en cada momento. No basta con impactar en nuestras cuentas clave con el contenido que generemos para todos nuestros públicos. Son especiales y deben ser tratados como tales. Y también debemos reaccionar a sus interacciones, a ese engagement, tomando decisiones y actuaciones que permitan que la cuenta avance por las distintas etapas del funnel definido. Las empresas que decidan ser pioneras a la hora de implementar estrategias centradas en mejorar el engagement de sus clientes clave, ahora se verán recompensadas con una mayor retención y valor de sus relaciones a lo largo del tiempo. ¿Qué puede ser más importante que eso?

 

 

Referencias

1. Gartner. Future of Sales. Transformational Strategies for the 2021 Sales Organizations (www.gartner.com).

2. Archacki, R., Andersen, P., Rhodes, S. y Mustaghni, B. Moving Beyond ABM to Account-Based Engagement. BCG (www.bcg.com), 21 de mayo de 2021.