El empleado tiene memoria

En estos momentos de dificultad social y económica tan acuciante, una pregunta que deberíamos hacernos es ¿qué pasará con nuestro mejor talento cuando acabe la crisis? Y es que la manera como nos comportemos ahora se memorizará en el corazón del empleado. Es el momento de construir “memoria añadida” para nuestros equipos, igual que trabajamos el valor añadido de nuestros productos y servicios en nuestros clientes.

Para todas las empresas resulta evidente que la fidelización del cliente pasa por hacer esfuerzos que van más allá de la mera oferta comercial. Si no queremos que la batalla se juegue en los costes, que las ofertas sean el factor decisivo, hay que trabajar en la experiencia del cliente y añadir valor. El valor añadido de nuestros productos y servicios no solo aumenta nuestras ventas, sino que también nos permite mejorar nuestros ingresos y aumentar la fidelidad de nuestros clientes. E incluso ir un paso más allá, actuar conforme a un propósito, haciendo evidente que la empresa o la marca se preocupa de algo más que de su cuenta de resultados, que dedica esfuerzos y recursos a mejorar la vida de sus clientes. Esto ha sido muy evidente durante la crisis, con empresas y marcas que han trabajado su valor para construir relaciones de confianza con sus clientes, generando apego y lealtad. Ejemplos no faltan: Decathlon, DIA, Nestlé, Just Eat, Mapfre y tantos otros que han tratado de aportar ayuda real y tangible en la situación de pandemia que vivimos.

Pues bien, con los empleados debería ocurrir lo mismo que con los clientes. Hace mucho que sabemos que el salario no es el factor de retención principal. Que tenemos que construir una relación de fidelidad, un sentido de pertenencia basado en una cultura de empresa robusta, con propósito y valores que sea el vínculo que retiene al mejor talento. El equivalente al valor añadido para los clientes es la “memoria añadida” para los empleados. El diferencial que nos permitirá retener a los mejores pese a que les lleguen ofertas de mayor remuneración o con una tarjeta de visita más pomposa. Y es que motivar no es dar ánimos, es dar motivos. Es recordarle a alguien la razón de por qué se esfuerza, es clarificarle los propósitos y las metas para que los alcance.

Los empleados tienen memoria. Van a recordar cómo les hemos ayudado cuando más falta les hacía, cómo les hemos transmitido seguridad cuando todo era incierto, van a valorar una relación de confianza y transparencia en los malos tiempos. Recordarán conversaciones, acciones y medidas. Todos esos esfuerzos cimentan el “depósito emocional” necesario para que se construya un vínculo único, y difícilmente imitable, entre el empleado, su equipo y la empresa, que fidelice el talento. Y digo bien, talento; aquellos empleados a los que no quieres perder, aquellos que quieres que crezcan con la empresa y que ayuden a hacerla mejor. Y para ellos, a los que hay que identificar de inmediato, toca hacer esfuerzos adicionales que van más allá de ese depósito emocional. Esfuerzos que pasan por conocer a los empleados en profundidad, sus motivaciones y aspiraciones, y elaborar para ellos un plan individualizado de desarrollo que les haga sentirse valorados, aprovechando así todo su potencial. Y, por supuesto, identificar y prescindir de los procesos que, por el contrario, bloquean su crecimiento, restándoles velocidad, empuje o incluso felicidad laboral.

El momento de hacerlo es sobre todo ahora, un momento en el que las posibilidades de cambiar de trabajo son muy reducidas, en el que la pérdida potencial del empleo asusta a muchos. Es ahora cuando hay que sentar las bases de una relación de confianza, cuando hay que demostrar al empleado que nos importa. En IPG Mediabrands hemos entendido que era necesario poner el foco en las personas y su organización más que nunca, demostrando un liderazgo empático e inclusivo, que no deje a nadie atrás. Y asumiendo que los esfuerzos necesarios para hacer frente a la crisis tienen que venir de arriba, sacrificándose primero para poder pedir compromiso después. Por ello, diseñamos un plan de actuación con el objetivo de evitar, en la medida de lo posible, tener que hacer regulaciones de empleo, empezando por una reducción voluntaria de la compensación fija anual de los directivos en un 8% y del CEO en un 15%, abordando otras medidas menos gravosas, como la congelación salarial, la identificación y eliminación de gasto superfluo, no cubrir vacantes, facilitar reducciones de jornada voluntarias o crear una línea de crédito para quien lo necesite.

Y claro que no hemos sido los únicos. Hay ejemplos de empresas que han mirado por sus empleados durante los peores momentos. Como Mercadona, que otorgó una prima del 20% de su salario a todos sus empleados, como premio por sus esfuerzos durante la COVID-19; Lidl, que puso en marcha una línea de ayuda financiera por valor de catorce millones de euros para sus empleados en España; y otras empresas de diferentes sectores y tamaños, como Zara, Amazon o Unilever, que extienden su compromiso por el mantenimiento del 100% de la plantilla, mientras dure la crisis; empresas que, no en balde, tienen una altísima reputación como empleadoras.

La crisis es el momento en que más hay que nutrir la memoria futura de nuestros empleados de buenos recuerdos, de experiencias positivas con la empresa, porque es el momento en el que más falta hacen y más impacto tienen. La “memoria añadida” en el empleado constituye una barrera de salida, la mejor defensa ante las ofertas de trabajo que, sin duda, le llegarán en un futuro a nuestro mejor talento. Y, a diferencia del valor añadido de nuestros productos y servicios, la “memoria añadida” no está sujeta a impuestos.