Experimentación para asegurarse un futuro

Las viejas reglas del management fallan ante la innovación disruptiva. Técnicamente, se produce una disrupción cuando aparece un conjunto de nuevas competencias, tecnológicas o en modelo de negocio, que sustituyen la vieja base de competencias del sector, cambiando la configuración del mercado y creando nuevos perfiles de consumidores con otras pautas de uso.

Internet hizo posible la emergencia de plataformas de e-commerce que sustituyeron la base previa de competencias necesarias para el proceso de compra física y generaron nuevos perfiles de comprador online. La fotografía digital sustituyó la antigua fotografía química, con incrementos no lineales de prestaciones de capacidad y almacenamiento de imágenes. La batería eléctrica cambia el modelo de negocio, la cadena de valor y el conjunto de tecnologías que ha utilizado el viejo automóvil desde hace más de un siglo (cuyo “diseño dominante” era el de máquina mecánica de motor de combustión).

Sin embargo, no fue Walmart quien lideró la transformación del modelo de comercio analógico a online. No fue Kodak quien lideró la transición a la fotografía digital. Y no han sido Ford, Volkswagen o Toyota quienes han desarrollado los nuevos modelos de tecnología de batería que están cambiando la configuración del sector del automóvil. Tampoco fue Sony quien inventó el smartphone, ni IBM quien lideró los algoritmos de búsqueda en Internet. Los líderes pierden el futuro, posiblemente por su incapacidad de explorar y experimentar en campos ajenos a su núcleo. 

Y es que la innovación disruptiva, aquella que es ajena al modelo de negocio tradicional, suele generar una reacción adversa en la organización. El núcleo de negocio competirá por recursos contra las nuevas iniciativas. Los directivos que han tenido éxito en las antiguas coordenadas de producto y mercado se verán amenazados, o puestos en evidencia, ante otras dinámicas de negocio. Los proveedores intentarán mantener la configuración actual de la cadena de suministro, ante el riesgo de sustitución de componentes. Los inversores intentarán exprimir la vieja vaca lechera (cash cow, según la famosa matriz del Boston Consulting Group), cuestionando cualquier iniciativa ajena a aquello que les ha reportado beneficios en el pasado. Como explicaba Clayton Christensen, la empresa se halla inmersa en una especie de tela de araña, una red de valor que intentará impedir cualquier desviación de su núcleo de negocio clásico.
<...