Explorar de forma activa la periferia de la organización

La exploración pasiva, cuando esperamos que la información nos alcance, puede que no tenga en cuenta las inesperadas y poco familiares señales de la periferia. La periferia es la zona difusa en el extremo de la visión de una organización a la que pocos directivos prestan atención. Como ocurre con la visión humana, las señales débiles de la periferia son inicialmente difíciles de captar, pero pueden ser señales vitales de advertencia de amenazas y oportunidades. La exploración activa, en cambio, suele responder a una pregunta concreta. Obedece a la curiosidad de la organización.

Por ejemplo, una agencia de publicidad y sus clientes podrían explorar pasivamente datos de campañas publicitarias en televisión o tendencias en el sector, pero también podrían buscar activamente la respuesta a la pregunta: "¿Cuáles son las consecuencias de que cada vez más personas naveguen en Internet y sean cada vez más escépticas con respecto a la publicidad?". Las exploraciones activas suelen estar orientadas a hipótesis. Y, si están en juego cuestiones complejas y críticas, se deberían formular varias hipótesis y someterlas a prueba.

El cuadro 1 muestra las zonas primarias de la periferia que habría que explorar: clientes y canales, competidores y "complementadores", tecnologías, e influenciadores y configuradores. También incluimos a las fuerzas políticas, legales y económicas como un recordatorio de que las zonas primarias también estarán configuradas por el macroentorno.

Cada zona de la periferia requiere diferentes enfoques de exploración. Algunos son habituales en la información sobre la competencia, la previsión tecnológica y la investigación de mercados. Otros recurren a las nuevas tecnologías para buscar en Internet o para conseguir una comprensión más profunda de los consumidores a través de la creación de metáforas, los análisis de usuario líder, el seguimiento de tendencias y otros enfoques. A continuación se analiza cada una de estas zonas de la periferia y se ofrece directrices de enfoque prácticos.

EMPIECE A EXPLORAR DESDE EL INTERIOR En muchas organizaciones, el conocimiento interno no está bien conectado con los responsables de las decisiones. Por ejemplo, el consejero delegado de una empresa reunía información sobre un competidor tangencial. En una reunión del equipo de alta dirección, el vicepresidente de fabricación mencionó casualmente que el mismo rival había estado comprando equipos p...