Los cuatro ejes de la colaboración interna en medio de una crisis

La colaboración permite a las organizaciones conseguir respuestas rápidas, fomentar ideas nuevas y creativas, facilitar el intercambio de información de una variedad de fuentes y aumentar la complejidad interna. Además, es esencial para dirigir eficazmente una organización en entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos, ambiguos), convirtiéndose en un elemento clave para manejar y prepararse para futuras crisis¹. Pero no solo es importante la colaboración con los stakeholders externos. También lo es la colaboración a nivel interno; es decir, reconfigurar y reforzar los lazos entre departamentos y niveles jerárquicos de una empresa.

En los últimos meses, numerosos artículos han informado sobre la respuesta de compañías de todo el mundo ante la crisis provocada por la COVID-19. Sin embargo, los insights en materia de colaboración interna y sobre cómo esta ha cambiado debido a la crisis son escasos todavía.

En este artículo se presentan cuatro ejes principales, alrededor de los cuales giran los cambios recientes en la colaboración interna, obtenidos a través de entrevistas con gerentes de organizaciones de diferentes tamaños, de varios países e industrias, que se vieron afectadas por la crisis, pero que lograron mantenerse a flote o incluso mejorar su rendimiento. Además, se ofrecen una serie de recomendaciones para mantener lo mejor de esos cambios de cara al futuro, aprovechando las lecciones de la crisis para fortalecer la resiliencia organizativa.

 

Cambios en la colaboración interna: cuatro ejes

Los cambios en la colaboración, a través de nuevas formas de interacción entre los empleados, fueron cruciales para la supervivencia y resiliencia de muchas empresas durante la pandemia. Así lo mencionan todos los gerentes entrevistados, independientemente de si su compañía se vio fuertemente golpeada por la crisis, de si respondió creativamente para mantenerse a flote o de si se apoderó de la oportunidad de una demanda creciente (como ocurrió, por ejemplo, con muchas empresas de los sectores de la alimentación y la salud).

Pero ¿en qué consiste la colaboración?² Esta implica:

• Buscar perspectivas diferentes.

• Abordar conjuntamente los problemas (versus la mentalidad de hacerlo solo).

• Pensar y actuar de manera colectiva (versus centrarse en la autopreservación).

• Crear redes a través de los silos funcionales.

 

En esencia, la colaboración implica trabajar a través de silos (eje 1), es decir, aumentar la cantidad y diversidad de relaciones entre las diferentes áreas, así como una mentalidad enfocada a pensar desde diferentes perspectivas (eje 2) y para el conjunto de la organización. Otros dos aspectos de la cambiante colaboración interna que se expresaron fuertemente en las entrevistas con directivos fueron el avance hacia el trabajo virtual (eje 3), como una forma recién reforzada de trabajo y colaboración, y la parte humana de los negocios (eje 4), como una dimensión de colaboración recién reconocida (ver el cuadro 1).

 

 

¿Cómo aprovechar estos cuatro aspectos de la colaboración?

A continuación, se proporcionan ejemplos de cómo las empresas entrevistadas aprovecharon cada uno de los cuatro aspectos mencionados de la colaboración, y se señala qué pueden aprender los líderes para aumentar la resiliencia de su organización en el futuro, mientras vencen los desafíos restantes de la colaboración interna.

 

1. Trabajar a través de silos: aumento de la cantidad y diversidad de relaciones

Los “silos” organizacionales (grupos de personas que trabajan dentro de sus áreas funcionales o demarcadas, sin mucha interacción entre áreas) son, probablemente, uno de los obstáculos fundamentales para la colaboración interna. La crisis ha llevado a muchas organizaciones a romper algunos silos, aunque otros siguen siendo una barrera.

 

• Construir y ampliar las conexiones interdepartamentales. Las empresas donde la colaboración ya fluía antes de la crisis, apoyada por una cultura organizacional empoderadora, tecnología adecuada y prácticas sólidas de RR. HH., fueron capaces de ampliar las conexiones y redistribuir rápidamente sus empleados de acuerdo con las nuevas necesidades empresariales derivadas de la pandemia. Por ejemplo, una multinacional de bienes de consumo actualizó rápidamente su programa existente de trabajo flexible, para que sus empleados en todo el mundo pudiesen colaborar en cuestiones críticas relacionadas con la crisis, además de llevar a cabo su trabajo normal. En otras empresas, la pandemia fue el detonante de nuevas conexiones internas, como sucedió con una compañía agroindustrial de Guatemala, que reconoció la necesidad de ser más flexible y receptiva a la colaboración entre departamentos a través de las funciones comerciales establecidas, algo que antes no formaba parte de la cultura de esa organización. Entre otras medidas, un nuevo departamento de transformación digital fue clave para empezar a romper los silos y emplear formas de trabajo colaborativo.

 

• Construir y ampliar las conexiones entre superiores, y entre superiores y subalternos. En general, las empresas entrevistadas fueron muy eficaces reuniendo a personas de diferentes funciones para definir, actualizar y supervisar continuamente los protocolos de seguridad, formando así nuevas conexiones entre la Alta Dirección y las áreas operativas. Por ejemplo, una compañía multinegocios de Colombia formó un “comité de crisis”, reuniendo a los directores de negocio y de RR. HH. para centralizar el control del estado de salud de sus empleados. Además, formó un “comité futuro” para examinar continuamente los sectores relevantes y responder estratégicamente a nuevas oportunidades y amenazas en sus negocios. Estos comités no solo ayudaron a manejar las cuestiones urgentes de la crisis, sino que también crearon un nuevo espíritu de colaboración.

Del mismo modo, se aglutinó la colaboración dentro de la Alta Dirección, y los principales responsables de la toma de decisiones se reunieron con más regularidad y tomaron decisiones centralizadas más rápido. El gerente de un restaurante en España, que forma parte de una organización con múltiples negocios de salas de eventos, locales de ocio nocturno y restaurantes, nos comentó: “Antes de la crisis, cada directivo se reunía solamente con los propietarios para tomar las decisiones pertinentes a su local. Desde que comenzó la pandemia, empezamos a tener reuniones una o dos veces a la semana todos juntos. Seguimos manteniendo esa práctica hasta hoy porque nos dimos cuenta de que, aunque se trata de negocios independientes, hay mucho en común que antes no sabíamos aprovechar”.

Asimismo, la responsable de un gran hotel en Costa Rica hizo hincapié en la necesidad de que sus directivos de alto nivel tomasen decisiones solo después de discutirlas con sus homólogos, un cambio en la colaboración que fue esencial, porque, debido a la crisis, “decisiones que antes eran micro, son ahora macro”, y con un gran impacto potencial para la compañía en su conjunto.

No obstante, aunque en muchas compañías se produjo un acercamiento entre la Alta Dirección y los jefes de departamento, la crisis no siempre tuvo el mismo impacto en la colaboración horizontal de los niveles intermedios: parece que la preocupación estratégica por mantener las empresas en funcionamiento y un enfoque nunca visto en protocolos de seguridad hicieron que las iniciativas interdepartamentales fuesen menos urgentes.

A veces, las conexiones en la periferia también sufrieron: separar a las personas para mantener la distancia social perjudicó la colaboración presencial y el sentido de unidad, como comentaba un proveedor de productos de atención médica en Colombia. También, la centralización de muchas decisiones operativas como protocolo y la organización de trabajo (que antes se tomaban a niveles más bajos de la jerarquía) hizo que los responsables de nivel medio se vieran más conectados con la Alta Dirección que con sus homólogos. Como aseguraba el gerente de una oficina bancaria en España, decisiones que antes tomaba él mismo, o para las que se coordinaba directamente con gerentes de otras oficinas, ahora tenían que pasar por la gerencia central.

 

¿Cómo fortalecer la colaboración cruzada en y para el futuro?

Las organizaciones pueden obtener resultados muy beneficiosos de las colaboraciones reforzadas entre niveles jerárquicos y departamentos. Con entrenamiento, apoyo de la Alta Dirección y una correcta definición de roles, los mandos intermedios pueden inspirarse y apoyarse para buscar formas ampliadas de colaboración interdepartamental. Sin embargo, también es importante no apartar la vista del nivel superior en sí. Mantener una colaboración más fuerte y una toma de decisiones más rápida y mejor informada es deseable, pero hay que tener en cuenta que las cosas pueden revertir una vez que la presión de la crisis disminuya, como mencionaron varios directivos entrevistados.

Al mismo tiempo, es importante distinguir entre la toma de decisiones interdepartamentales y la toma de decisiones centralizadas. Centralizar puede ser útil frente a urgencias y para casos muy específicos; no obstante, la resiliencia organizacional a largo plazo se basa en la toma de decisiones distribuida en la periferia. De este modo, se pueden resolver los problemas con mayor eficacia, ya que el personal periférico suele tener un conocimiento más directo del mercado³.

Por último, después de meses de distanciamiento, las empresas han empezado a planificar la reconexión de las personas, siempre y cuando sea posible. Un productor de energía renovable en Costa Rica compartía los detalles de su programa virtual en tres etapas: primero, conocer las situaciones personales de sus empleados; después, involucrarlos en actividades divertidas; y, finalmente, reconectar los equipos.

 

2. Pensar desde diferentes perspectivas: un mayor sentido del conjunto

Lograr una colaboración fructífera no es solo una cuestión relativa al número y tipo de conexiones. En un lado más sutil, se basa en la comprensión del panorama general. En nuestra investigación, identificamos, al menos, tres factores que influyeron en el sentido de pertenencia y en la comprensión para el conjunto durante la pandemia.

 

• Comunicación y atención a los empleados. Una comunicación clara por parte de los líderes sobre cómo la crisis está afectando al negocio y a los empleados puede ayudar a las personas a entender su papel y a mostrar iniciativa. En SASNIC, una fábrica de bolsos y tejidos de Nicaragua, los empleados comenzaron a mostrar un papel más proactivo que antes durante la pandemia, buscando maneras de aumentar la eficiencia de fabricación, así como formas de seguir manteniendo un contacto personal con los clientes.

Observamos también que aquellas empresas que operan en países con sistemas de salud pública escasos y/o baja respuesta gubernamental a la crisis, asumieron el papel de educar a su personal –y a menudo sus familias– sobre la prevención, y también sobre la interpretación correcta de información confusa. Aunque, a veces, era difícil encontrar el equilibrio adecuado entre crear un sentido de urgencia sin pánico y de calma sin negligencia, como muestra el caso del Hospital de Especialidades Nuestra Señora de la Paz, en El Salvador: casi un tercio de los empleados de una de sus áreas de especialización abandonaron sus puestos de trabajo por miedo a contagiarse, una percepción nutrida por la comunicación pública y el miedo de las familias.

Pero, más allá de las preocupaciones por la salud y la prevención, muchas empresas intervinieron para proporcionar a sus empleados los alimentos básicos y bienes de cuidado personal que eran escasos al principio de la pandemia. Como resultado, el compromiso y el sentido de pertenencia de los trabajadores con esas compañías salieron reforzados, como se observa en el caso de los empleados del hospital mencionado, enviando cartas de agradecimiento al equipo directivo.

 

• Poner en práctica los valores. Los valores de una organización describen los principios fundamentales que deben guiar el comportamiento y la toma de decisiones de sus miembros. A menudo se documentan en forma de declaraciones de valores, pero solo tienen impacto cuando realmente informan la acción y los comportamientos. Otros valores pueden formar parte del trabajo diario, pero se dan por hechos y, por tanto, no son visibles. La crisis fue una oportunidad para que la acción de las compañías se guiara visiblemente por sus valores. Una empresa de productos de atención médica y ropa de protección encontró en la crisis la oportunidad de “vivir nuestros valores”, mostrando activamente su “responsabilidad social”. Además, su valor de comunicación abierta dio a los empleados la confianza de informar de posibles síntomas de COVID-19 a los responsables, y permitió que la Dirección compartiera abiertamente información sobre casos de contagio. De manera similar, un productor de energía renovable reforzó uno de sus valores fundamentales, “cuidar a las personas de manera integral”, expresándolo vívidamente al atender a sus colaboradores como personas, y no simplemente como empleados.

 

• Ampliar el conocimiento más allá de las tareas estipuladas. Capacitar a los empleados para responder a los nuevos requisitos de trabajo o para asumir puestos en otras áreas es vital para responder a una situación volátil e incierta. Así se comprueba en el caso de un conglomerado multinegocios que reorganizó a los empleados de sus centros recreativos hacia la distribución de medicamentos para afrontar los cambios de demanda. O en la actuación de Davivienda, banco Colombiano con sucursales en diferentes países de América Latina, que reasignó trabajadores de sus sucursales a sus centros de llamadas. Otras empresas, preocupadas por posibles ausencias por COVID-19 en su equipo de liderazgo, pidieron a sus directivos intercapacitarse para poder reemplazar a sus colegas si fuera necesario. Otros alentaron a las personas a asumir nuevas tareas para ayudar a la empresa a sobrevivir. En Finsocial, un banco en Colombia, los profesionales de RR. HH. asumieron la venta de un nuevo producto digital, junto a su trabajo principal. La formación en habilidades requeridas en puestos diferentes les hizo sentirse útiles y felices en momentos difíciles, según comentó una responsable de una universidad en Costa Rica. Además, permitió reemplazar gente donde era necesario y conectar de nuevo a los empleados de diferentes áreas.

 

¿Cómo fortalecer el sentido de conjunto en y para el futuro?

Vivir los valores de la organización y cuidar el bienestar son prácticas sencillas para fortalecer el compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados. Los proyectos multifuncionales, la formación cruzada o las rotaciones de puestos permiten a los trabajadores ver la organización desde diferentes perspectivas y aumentar la comprensión de su funcionamiento en conjunto.

 

3. Cambiar la naturaleza de la colaboración: ir hacia lo virtual

No podemos hablar de colaboración en estos tiempos sin tener en cuenta el aspecto central de la virtualidad. La pandemia instó a las empresas a moverse en línea siempre que fuera posible. Pero, como muchos hemos experimentado últimamente, los entornos virtuales pueden conllevar desventajas: mayor carga de trabajo, reuniones sin descanso o líderes ansiosos por controlar sus equipos más de cerca. Sin embargo, todas las empresas entrevistadas experimentaron, al menos, dos beneficios del trabajo virtual.

 

• Más confianza y rendimiento. Curiosamente, el paso al trabajo virtual fue revelador y beneficioso para muchas empresas. Una directiva de una multinacional que opera en Estados Unidos y varios países de América Latina quedó impresionada al ver que el entorno virtual mantuvo el buen desempeño de sus empleados con menos control, menos microgestión y menos coaching individual. La responsable de una universidad privada sintió que los colaboradores se volvieron más responsables e independientes. Y es que, como sugieren investigaciones recientes sobre el trabajo virtual, menos control y más confianza pueden conducir a un aumento de la motivación y el rendimiento de los empleados, que, a su vez, puede contribuir a elevar la confianza de los líderes en las capacidades de los empleados⁴.

 

• Más conexión y eficiencia. Algunos líderes informaron de que, en el entorno virtual, se conocieron y conectaron mejor, especialmente con compañeros con los que de forma natural no coincidían en la oficina. Otros describieron una mayor eficiencia: trabajar en línea permitió al Departamento de RR. HH. de un productor de alimentos para mascotas y refrigerios manejar las solicitudes de los empleados de manera más eficaz y rápida. En Multitrans, una empresa de transporte en Colombia, la calidad de las reuniones aumentó, ya que, al ser programadas con antelación, permitían y exigían más preparación por parte de los asistentes.

 

¿Cómo beneficiarse del mundo virtual en y para el futuro?

Actualmente observamos una evolución interesante a nivel global: aunque muchos empleados que siguen teletrabajando echan de menos el lugar de trabajo físico, y esperan volver a tener una mayor interacción presencial con sus compañeros, según una encuesta, más del 60% ya no quieren trabajar al 100% en la oficina. De ahí se extrae la necesidad de establecer modelos de trabajo híbridos, algo que plantea nuevos retos: las empresas tienen que encontrar un equilibrio entre las diferentes necesidades de cada empleado o grupos de empleados (por ejemplo, los empleados con hijos pequeños prefieren el trabajo a distancia, en la mayoría de los casos), volver a crear la cultura de la organización y reforzar la comunicación clara de las nuevas políticas⁵.

Al mismo tiempo, es esencial comparar la productividad entre trabajo virtual, presencial e híbrido. Por ejemplo, todo el papeleo que implica aprobaciones físicas, firmas, etc., es un buen candidato para permanecer digital/virtual, aumentando la trazabilidad y la eficiencia. Por otro lado, tareas que requieren la formación de relaciones, como visitar a los clientes o procesos creativos como las lluvias de ideas, pueden volver a la oficina.

El empoderamiento y los objetivos claros son claves para una colaboración eficaz a distancia. Al mismo tiempo, las empresas están ahora más receptivas y acostumbradas al trabajo virtual, lo cual puede promover una mayor aceptación y formalización del trabajo flexible, importante aspecto para la fuerza laboral más joven.

 

4. Un nuevo enfoque de liderazgo colaborativo: la parte humana de los negocios

La pandemia actual es una crisis multidimensional, no solo en términos sociales y económicos, sino también a nivel muy personal. Lo que aquí llamamos la “parte humana” de los negocios –salud, emociones y asuntos personales–, ha pasado de ser un tema casi tabú a convertirse en un enfoque central en las empresas.

 

• Salud mental. La pandemia ha obligado a todo el mundo a considerar la salud física dentro del trabajo. De hecho, muchas empresas han dado un paso más al respecto, incluyendo iniciativas de salud mental en su respuesta ante la crisis. De manera similar, algunas compañías, como el banco Davivienda, han simplificado el acceso a psicólogos y ofrecen formación sobre el manejo de las emociones y el estrés. Otras proporcionan sesiones de coaching a empleados que han sufrido la pérdida de seres queridos, o han ampliado –y virtualizado– sus clases de yoga.

 

• Emociones. Las emociones negativas, normalmente excluidas del lugar de trabajo, han exigido una atención especial durante la crisis. Empleados, líderes y las empresas en su conjunto han estado lidiando más que nunca con el miedo, la ansiedad, la tristeza y el dolor. La empatía, la comprensión y el respeto al individuo (generalmente citados, pero apenas evidenciados en las relaciones laborales) se han convertido en factores fundamentales para gestionar la incertidumbre y la distancia entre los compañeros en momentos complicados. De ahí que muchos líderes reconozcan la parte clave de manejar la estabilidad emocional. Por ejemplo, una universidad conocida utilizó WhatsApp para mantener la comunicación y dar tranquilidad o mostrar compasión a sus colaboradores durante la pandemia. Otras empresas establecieron “recesos virtuales de café”, donde las personas podían conectarse, intercambiar sus experiencias y “airearse” cuando fuera necesario.

 

• Asuntos personales. La crisis también ha revelado la necesidad de que los gerentes se involucren en los asuntos personales de sus empleados. Varios de los líderes entrevistados mencionaron el surgimiento de una repentina intimidad con sus trabajadores (por ejemplo, al asistir a funerales de familiares). Otros aseguraron que la pandemia les hizo conocer de nuevo a sus empleados (por ejemplo, ante la necesidad de tener en cuenta la situación laboral de los cónyuges a la hora de ajustar las condiciones de teletrabajo o ante peticiones de empleados de volver a la oficina para poder gestionar su vida personal fuera de entornos familiares poco tolerantes).

 

¿Cómo no descuidar la parte humana de los negocios en y para el futuro?

Un impacto beneficioso de tener que manejar repentinamente el factor humano en las organizaciones es la “madurez forzada” de las relaciones en el lugar de trabajo.

Tras la experiencia emocionalmente tensa de la pandemia, considerar los aspectos humanos de los empleados y cuidar su bienestar puede beneficiar tanto a los trabajadores como a la organización, ya que hace que estos se sientan apoyados y que correspondan a la empresa positivamente.

Para conseguirlo, se pueden crear o ampliar programas de atención sistemática del bienestar emocional, realizar encuestas internas o reducir la estigmatización de los problemas psicológicos ofreciendo soporte profesional. En el día a día, el cuidado del bienestar de los empleados pasa por la interacción efectiva y compasiva de los líderes, que deben dar un espacio para que todo el mundo pueda expresar sus emociones. Algunos directivos ya complementan las famosas listas diarias de “cosas por hacer” con una lista sobre “cómo ser”, practicando cada día un comportamiento guía –por ejemplo, mostrando empatía, escuchando abiertamente…, con el objetivo de tener una interacción más fructífera con los trabajadores–.

 

Para concluir

Las organizaciones analizadas no solo se vieron afectadas por la crisis, sino que también la utilizaron para prepararse para el futuro. Sin subestimar el esfuerzo requerido y los retos que todavía se avecinan, muchos líderes aseguran que la pandemia ha supuesto una oportunidad para innovar, para acelerar cambios necesarios, para revisar su modelo de negocio y para fortalecer la colaboración. De cara al futuro, será importante preservar los frutos de ese duro trabajo: mantener la colaboración entre funciones y niveles jerárquicos, mantener un sentido para el conjunto, aprovechar el trabajo virtual y proporcionar un entorno nutritivo para la parte humana en los negocios.

 

 

Referencias

1. Gardner, H. K. y Matviak I. “ 7 Strategies for Promoting Collaboration in a Crisis”. Harvard Business Review, 8 de julio de 2020.

2. Gardner y Matviak, 2020.

3. Weick, K. E. y Sutcliffe, K. M. Managing the unexpected. Jossey-Bass, 2007.

4. Parker, S. K., Knight, C. y Keller, A. “Remote Managers Are Having Trust Issues”. Harvard Business Review, 30 de julio de 2020.

5. Alexander, A. et al. “What employees are saying about the future of remote work”. McKinsey Quarterly, abril de 2021.