Marcas de fabricante: hoja de ruta para competir con las marcas blancas

Las marcas propias de gran consumo, aquellas que pertenecen a las cadenas de supermercados, han conseguido convencer a un amplio espectro de consumidores de que es posible comprar productos de calidad a un precio más barato. Lo que originalmente se conocía como “marcas blancas” ha dado paso a lo que hoy conocemos como “marcas propias” a través de diversas etapas¹. Las primitivas, presentes en pocas categorías y que eran de bajo coste, baja intensidad tecnológica y escasa calidad, han evolucionado hacia marcas competitivas, autónomas, abiertas a todos los productos y categorías, con mejor relación calidad-precio y el objetivo de dominar el mercado.

Por ello, no es de extrañar que las marcas propias hayan incrementado considerablemente su cuota de mercado: si en 2005 representaban el 24% del mercado español, ahora ya se acercan al 50%².

Las crisis de 2008 y 2020 produjeron un desasosiego general entre la población. La pauperización de las clases medias ha obligado a sus integrantes a buscar productos más baratos al ver mermados los ingresos y no poder mantener el nivel de vida adquirido en las décadas anteriores.

Todas las propuestas más baratas han sido bien recibidas, sin embargo, los flujos de consumo se encaminan mayoritariamente hacia aquellas que ofrecen precio y mantienen dosis suficientes de calidad, de modo que generan una excelente relación calidad-precio. El fenómeno de la compra inteligente está cada vez más extendido.

Para conseguir abaratar los procesos de producción, los retailers han superado la anterior estructura jerárquica en la que el fabricante produce y el distribuidor vende, estableciendo sus propias redes de proveedores ad hoc. Paul Dobson y Ratula Chakraborty definen este paso como el cambio de poder de negociación en el retail³.

A partir de ahí, los supermercados de marca propia han aprovechado la vía del bajo coste no solo ajustando la relación calidad-precio, sino también avanzando en la innovación en conveniencia. Esta se convierte en la tercera pata de la satisfacción y la lealtad del cliente⁴, que les permite innovar en torno al punto de venta y convertirlo en el espacio de contacto directo con el consumidor, lugar de captura de sus demandas y aspiraciones y espacio de experimentación permanente.

Esta proximidad al cliente hace posible acelerar la innovación, superando con creces la lentitud de los procesos históricos utilizados por las marcas de fabricante, que incluyen la investigación de mercado y la publicidad, dos vías indirectas que, además, encarecen el producto.

Este modelo de negocio se distancia cada vez más del de las marcas de fabricante, que se mantienen asociadas al liderazgo en calidad, procesos y productos; al posicionamiento preferente; a las cadenas de suministro altamente internalizadas, y a los costes superiores (ver el cuadro 1), lo cual les obliga a vender a precios más caros.

 

 

De una relación jerárquica entre fabricantes y distribuidores se pasó a un equilibrio entre ambos, que ha desembocado en un escenario de fuerte crecimiento de las marcas propias que provoca una extraordinaria tensión entre ambos. El prestigio frente a la practicidad; el producto frente al punto de venta; la compra marquista frente a la compra inteligente. Las marcas de fabricante suelen ver la rivalidad con las marcas propias no como una oportunidad para competir y mejorar, sino como una amenaza a su razón de ser.

Un estudio de UPF Barcelona School of Management, en base a una encuesta realizada por Elogia⁵, refleja que el 90% de los consumidores españoles ya compra marcas propias y que el 72% las consume más que hace dos años. Además, compara una serie de factores que actúan como barreras o motivadores en la decisión de compra de unas marcas y otras. En este sentido, los encuestados asocian fundamentalmente las marcas propias a una excelente relación precio-calidad y precios baratos y estables, mientras que las marcas de fabricante son percibidas como publicitadas, fáciles de identificar en el lineal, de calidad, con variedad de formatos y tamaños e innovadoras (ver el cuadro 2).

 

 

A pesar de que estas últimas exceden en la mayoría de las categorías a las marcas propias, la diferencia se ha acortado enormemente si se compara con otro análisis realizado una década atrás⁶. La brecha existente entonces resultaba inalcanzable en calidad, seguridad, exclusividad, prestigio o durabilidad, y la confianza de los consumidores españoles en las marcas propias era muy baja.

En este nuevo escenario competitivo, las marcas de fabricante no solo pierden cuota de mercado, sino que ven amenazado su modelo de negocio tradicional. Decrece el volumen de ventas, con lo cual apenas pueden mantener los márgenes… ni, por ello, las plantillas, los costes de producción ni las partidas dedicadas a la innovación, que es su señuelo.

 

Una salida para las marcas de fabricante

Ante este escenario, hemos querido dibujar una hoja de ruta para que los fabricantes puedan hacer frente a la competencia de las marcas propias.

 

1. No seguir en la misma línea

Desde que en 1990 Robert Lauterborn sustituyó las “cuatro P” del marketing tradicional de Edmund Jerome McCarthy por las “cuatro C” de la conveniencia, el constructo se ha ido perfeccionando. Hasta el punto de que los tradicionales producto, precio, plaza y promoción se han mudado definitivamente a cliente (necesidades, aspiraciones, centricidad), coste (no solo el precio del producto, sino el valor que proporciona, la satisfacción, los beneficios y las ventajas, la relación calidad-precio), conveniencia (comodidad, proximidad, facilidad de acceso a través del canal elegido, horarios, atención y servicios, experiencia de compra, usabilidad del producto) y comunicación (entendida como interrelación comunicativa omnicanal).

Desde esta perspectiva de orientación total al cliente, Bernd W. Wirtz teje la estrategia de marketing multicanal con origen y destino en el cliente⁷.

Seguir con el enfoque de las “cuatro P” del marketing tradicional, con una estrategia basada en la perspectiva de producto, tiene sus riesgos, ya que agudiza la situación: pérdida de cuota, lenta reducción de la presencia en numerosos lineales, disminución de los márgenes... Porque el concepto de calidad que el cliente percibe está asociado al producto, pero la innovación la concibe no solo desde esta perspectiva.

La visión holística abarca también los aspectos de la conveniencia en el punto de venta, y este es en la actualidad el feudo de las marcas propias. Por otra parte, la digitalización ha democratizado el acceso a la calidad, haciéndola asumible a muchas más empresas. O la enfocan dirigida al segmento del lujo, que en alimentación tiene un recorrido limitado, o la exclusividad de la calidad resulta muy difícil de acotar cuando la mayoría de las marcas se dirigen al gran público.

Los compradores inteligentes, que son mayoría, sacrifican la exclusividad de la calidad, matizándola en su relación con el precio. Por eso, en los análisis comparativos donde se incluyen marcas propias y marcas de fabricante, las primeras ya son percibidas de forma muy similar a las segundas.

Algunos fabricantes sostienen que este ciclo de consumo trabado puede mutar, como ha ocurrido en el pasado, en que a un período recesivo le sigue otro de expansión, en el cual los clientes se acercan más a los atributos de las marcas de prestigio. Los ciclos largos de Kondrátiev combinados con los ciclos más cortos se han volatilizado, máxime a raíz de las dos grandes crisis del milenio. Pocos economistas defienden que en los próximos decenios se puedan reproducir esas secuencias. Más bien el escenario se asemeja al encadenamiento de bruscas alteraciones motivadas por hechos imprevistos que sobrevienen, que provocan entornos recesivos profundos.

 

2. Externalizar funciones y procesos

Una de las estrategias que están aplicando algunas marcas de fabricante consiste en externalizar funciones y procesos que hasta ahora realizaban ellos mismos por completo. Otras se resisten por considerar incompatible obtener los mismos rendimientos al margen de la estructura propia.

Traspasar algunas tareas de la cadena de suministro a empresas especializadas permite concentrar los esfuerzos en torno a aquellos objetivos fundamentales para la compañía que son los que, a la postre, le generan valor. Además, libera recursos internos que posibilitan la reducción de costes tan ansiada y la mejora de la eficiencia. Muchos de los drásticos recortes que se están produciendo avanzan en este sentido.

Tres aspectos hay que tener en cuenta:

• La externalización no puede permitir ninguna merma de la calidad tradicional atribuida. La innovación en producto tendente a asociar la marca de fabricante con la calidad debe ampliarse a otros dos impulsores de la satisfacción y la lealtad del cliente: el precio y la conveniencia. Hay que asegurar la calidad suficiente mediante directivas y protocolos claros que se revisen y se cumplan a rajatabla, de modo que no se pierda el control ni el seguimiento exhaustivo de las tareas subcontratadas. Ahora bien, a esta innovación hay que añadir la dedicada al precio, de modo que mantenga el máximo diferencial posible, y la encaminada a la conveniencia, vía cocreación, direct-to-consumer o retail media.

• El liderazgo en innovación se mejora con aliados externos ‘ad hoc’ mucho más fácilmente que en solitario. Esto es así por potente que sea la empresa. Y se trata de un aspecto muy a tener en cuenta en un entorno tecnológico en plena transformación.

• La externalización de funciones debe permitir mejorar sustancialmente el ‘time-to-market’. Se quejan muchos fabricantes de que los supermercados les copian. Ocurre simplemente que estos detectan mucho más rápido las necesidades o aspiraciones de los clientes, y sus proveedores les producen lo solicitado en un tiempo mucho más breve. Los recorridos de las marcas de fabricante resultan mucho más largos entre la detección de la necesidad y la colocación del producto en el mercado. La velocidad de los movimientos estratégicos de las empresas aparece crucial en estos momentos.

 

3. Plantearse una estrategia ‘direct-to-consumer’

Tener al detallista como intermediario ante el consumidor no siempre da al fabricante la suficiente visibilidad ante el mercado ni tampoco le facilita la flexibilidad en la toma de decisiones. La estrategia direct-to-consumer consiste en llegar al consumidor sin intermediarios, ya sea abriendo tiendas propias físicas o a través del comercio electrónico.

Una marca puede plantearse este modelo cuando su notoriedad es lo suficientemente alta como para crear puntos propios de venta que vinculen al consumidor, de la misma manera que lo consiguen los retailers con las marcas propias. Los beneficios que proporciona esta estrategia a las marcas de fabricante son los siguientes:

• Menor dependencia de las cadenas de gran consumo. Protege la marca de decisiones externas que puedan afectar a su negocio, como la mala presentación de los productos o las políticas inadecuadas de precios. 

• Conexión directa con el consumidor. Es la puerta de entrada para construir relaciones estables de futuro.

• Gestión de la experiencia del cliente. Lo alinea con los valores de la marca a base de experiencias personalizadas y servicios exclusivos.

• Conocimiento del consumidor. Facilita el almacenamiento de datos valiosos para entender sus preferencias y hábitos de compra.

• Agilidad ante los cambios. Permite una rápida toma de decisiones, un aspecto mucho más complicado cuando aparecen intermediarios en el canal. La reacción en tiempo real facilita respuestas rápidas a tendencias.

• Eliminación de los intermediarios. Incrementa la rentabilidad de las transacciones y, por tanto, de los márgenes.

La alta penetración de Internet permite crear una tienda online sin necesidad de intermediarios ni retailers, pero hay que lograr costes bajos de adquisición de clientes y acertar con su ciclo de vida. La venta directa permite, además, dar a conocer las innovaciones, mostrar el catálogo de productos, trabajar la fidelización de clientes… Algunos fabricantes ya han dado el paso, aunque muchas empresas del gran consumo han subestimado la fuerza del comercio electrónico y el valor de llegar de forma directa al consumidor.

 

4. Sacar partido de los canales de ‘retail media’

Los retail media demuestran que trabajar de la mano del detallista puede resultar beneficioso para ambos. Por ejemplo, se pueden monetizar los espacios publicitarios de los minoristas tanto en las tiendas físicas como online; incrementar la visibilidad de los productos/servicios y, por tanto, las ventas, y aprovechar la información de primera mano que recogen los puntos de venta para aportar un enorme valor al ejecutar las estrategias personalizadas para la audiencia escogida. A pesar de la lenta adopción, en 2023 los retail media en España alcanzaron los 436 millones de euros, según IAB Spain.

Esta colaboración beneficia a las marcas porque diversas encuestas realizadas en los últimos tiempos confirman que:

• La perfecta sintonización con los canales frecuentados por los clientes incrementa las ventas.

• Los mensajes generados por las marcas integradas con el retailer facilitan el trabajo a través de los distintos pasos del embudo.

• La mayor personalización del mensaje parte de los datos de los detallistas, evitando promociones a clientes que no son el público objetivo (por ejemplo, de una charcutería a un consumidor vegetariano).

Pero también beneficia a los retailers, puesto que les añade una palanca financiera. Adicionalmente, los retail media también permiten al consumidor:

• Ahorrar tiempo en el proceso de compra (el 44% prefiere dedicar tiempo a otras cosas que no sean comprar).

• Ahorrar dinero (el 91% prefiere marcas que le ofrezcan ofertas o recomendaciones relevantes).

• Sugerir nuevos productos (el 80% se muestra abierto a seguir las recomendaciones y probar otros productos).

Los canales de retail media más usados actualmente son la web del detallista, las redes sociales (TikTok Shops o Facebook Marketplace), el off site (en digital pero no en la web del retailer) y el punto de venta físico. La incorporación de los retail media al esfuerzo de la marca y del detallista incrementa las ventas cuando se lanza un nuevo producto y, tras cada fase de activación, la caída de las ventas resulta menos aguda. Los resultados concretos se cifran en un aumento del 5% de la cuota de mercado en la categoría y en el incremento de compra de un 10% entre primera y segunda fase.

 

5. Fomentar las categorías que no trabajan las marcas propias

Las marcas propias han avanzado en el último año en nueve de cada diez categorías de producto. Entre ellas, destacan leches y batidos (+4%), detergentes (+3,6), productos para el bebé (+3,1%), quesos (3,0%), según el Kantar Worldpanel (ver el cuadro 3).

 

 

Sin embargo, a pesar de la fuerte penetración de las marcas propias, aparecen categorías que se les resisten, como bebidas, productos para el bebé, perfumería e higiene, alimentos para mascotas, platos cocinados, lavavajillas o detergentes.

De todos modos, la dificultad principal en la mayoría de los casos consiste en diferenciarse de las marcas propias, pues en caso contrario el precio decanta la balanza. Lo importante radica en justificar claramente –en todo momento y canal– la propuesta de valor y el argumento por el que merece la pena pagar más.

Ha quedado patente que la notoriedad adquirida por la marca propia en el punto de venta no tiene parangón con lo que le ocurre a la marca de fabricante, que debe ganársela de forma indirecta a través de la publicidad. Por ello, en aquellas categorías menos desarrolladas por las marcas propias deberán asociar atributos como la calidad, la seguridad, la adaptación al gusto del cliente o el cuidado con el medio ambiente, y destacar las innovaciones efectuadas en lo que concierne a las tendencias emergentes.

Es innegable que estos valores no son exclusivos de las marcas de fabricante, como tampoco lo es su capacidad de sumar la vinculación emocional a la propuesta racional, pero el nuevo escenario de marcas les obliga a competir en este estadio.

 

6. Crear segundas marcas propias

En la cadena de suministro tradicional, el fabricante representaba el origen de toda producción. A través del distribuidor, con quien estaba íntimamente unido, acercaba los artículos al retailer. Esta relación altamente jerarquizada permitía al fabricante seleccionar los puntos de venta más adecuados para sus intereses, y los comerciantes se sentían cómodos en esta posición a cambio de un margen más o menos asegurado. Al independizarse, los distribuidores y los detallistas asumen el protagonismo, establecen una alianza estrecha con el cliente diario y crean un ecosistema de producción donde son ellos quienes eligen proveedor, lanzan sus propias marcas y establecen unas nuevas reglas del juego en torno al punto de venta (ver el cuadro 4).

 

 

Con sus atributos históricos, las marcas de fabricante deben competir en adelante no solo frente al punto de venta, sino también frente a las estrategias autónomas de las nuevas marcas. La mayoría de los fabricantes han labrado un porfolio de marcas con una cadencia más o menos armoniosa. Una de las estrategias a incentivar consiste en definir catálogos amplios donde las segundas marcas adquieran presencia destacada en el mercado, bajo la protección o no de la marca paraguas.

Aunque en este caso el nuevo mercado a conquistar no es irrelevante, la estrategia de los océanos azules de Chan Kim y Renée Mauborgne se presenta como una buena oportunidad⁸.

Las segundas marcas sirven para:

• Medirse en el escenario general de marcas tendentes al gran público.

• Penetrar en un nuevo mercado, toda vez que retroceden sus ventas.

• Competir por la clientela que ha adoptado la compra inteligente.

• Retar a las marcas propias.

• Prestigiar la marca paraguas.

Si esta estructura mantiene el equilibrio, permitirá frenar el golpe.

 

7. Producir para las marcas propias

Se acaba de firmar recientemente una alianza paradigmática, según la cual una marca de fabricante desaparece de los lineales de un gran supermercado para convertirse en uno de sus proveedores.

Producir para las marcas propias es una vía expedita a medida que aumenta la capacidad ociosa de las fábricas. Proveer ese mercado y adaptarse a sus condiciones se presenta como uno de los caminos más interesantes. Muchas firmas llevan bastantes años recorriéndolo. Y hace un tiempo Fernando Olivares describió fehacientemente los movimientos en esta dirección, aunque criticando en muchos casos la falta de transparencia, puesto que se suele esconder el origen como si se tratara de una maniobra vergonzante⁹.

No puede esconderse lo que resulta ser una alianza entre fabricantes y las cadenas de gran consumo que intentan satisfacer a los clientes, para los cuales la trazabilidad y la máxima información de la mercancía son elementos indispensables de la toma de decisión. Tras un período oscuro se impone la claridad.

El predominio adquirido por los retailers a través del punto de venta físico o digital ha modificado el poder en la negociación. Las marcas de fabricante tienen un amplio recorrido a la busca de alianzas con las marcas propias, y es bueno que avancen antes de que estas últimas desarrollen sus propios productos premium.

 

8. Establecer alianzas con el punto de venta

Al cambiar el escenario competitivo, se imponen otras alianzas: una nueva conversación entre los fabricantes y las cadenas de gran consumo es posible bajo unos parámetros distintos. El primero, los fabricantes no pueden seguir culpando a los retailers de todos sus males. El segundo, la digitalización puede ser utilizada como vehículo de la relación. Y el tercero, plantear el escenario de marcas como un todo en el que unos y otros compiten bajo criterios de calidad y transparencia al servicio de las necesidades y aspiraciones de los consumidores, cada cual con sus estrategias y tácticas.

Las nuevas cadenas de valor permiten numerosas coincidencias a lo largo de sus recorridos como para que la virulencia del pasado deje espacio a una colaboración entre los competidores del mismo mercado.

Una encuesta realizada en Estados Unidos en 2018 evidencia que aquellos fabricantes de gran consumo que han ampliado la colaboración con los detallistas han logrado mejorar su facturación y sus márgenes¹⁰.

No se trata solo de acciones en el punto de venta, sino de todas aquellas dirigidas a estrechar la confianza y a alcanzar los objetivos mutuos a lo ancho de la cadena de valor. Las dos acciones conjuntas más exitosas que se enumeran son la gestión de los datos de los clientes obtenidos en el punto de venta, para profundizar en las necesidades y aspiraciones puntuales de los consumidores, y el análisis periódico de los resultados de las promociones efectuadas.

Para acometer esta negociación, se requiere establecer previamente las bases del diálogo y facilitar las conversaciones. Después llega el momento de crear los equipos multidisciplinares en los que participen los trade marketers, los responsables comerciales, los gestores de venta, etc., de unos y de otros, y de seleccionar las herramientas de gestión del punto de venta integrándolas en los ERP respectivos.

 

Conclusiones

De todo lo expuesto, se pueden extraer una serie de reflexiones que las marcas de fabricante no pueden perder de vista:

• La culpa de la dureza del escenario competitivo en el que viven las marcas de fabricante no hay que buscarla en los retailers que desarrollan marcas propias, los cuales aprovechan bien las oportunidades, sino en la incapacidad de identificar y aplicar una estrategia que, aprovechando el prestigio propio, amplíe la innovación, más allá de la calidad de producto, al precio y a la conveniencia. Insistir en la exclusividad de la innovación en calidad de producto y menospreciar la realizada por las marcas blancas tanto en el precio como en la conveniencia aleja la solución e impide ponerse manos a la obra para buscar el mejor posicionamiento posible.

• Seguir desarrollando las “cuatro P” del marketing tradicional no conduce a satisfacer al cliente tanto como hacerlo desde la perspectiva de las “cuatro C”, es decir, acercándose y entablando una interrelación profunda y directa con él. Por eso, la exploración intensiva de los canales de retail media y los avances en la estrategia direct-to-consumer se presentan como la mejor oportunidad, máxime cuando las tecnologías digitales ofrecen suficientes herramientas para ello.

• Se impone orientar las estrategias de los fabricantes hacia la externalización de numerosas funciones y procesos para reducir costes, siempre evitando perder garantías.

• A nivel interno, se requiere acelerar el desarrollo de segundas marcas e incidir en aquellas categorías de producto desechadas o poco trabajadas por las marcas blancas.

• A medida que avance la capacidad ociosa de las fábricas, la pérdida de mercado puede suplirse vendiendo más producción a las marcas propias. Habrá que normalizar este fenómeno sin esconderlo al cliente. El prestigio de las marcas de fabricante les favorece al entablar la negociación.

• Si los fabricantes han perdido el control jerárquico ante el punto de venta, no les queda más remedio que abandonar viejos enfrentamientos y establecer alianzas con las cadenas de gran consumo. No se trata exclusivamente de acciones de marketing, sino de recomponer la relación entre competidores. La nueva conversación entre fabricantes y retailers pasa por la transparencia en la información, la trazabilidad, la sostenibilidad, el enfoque al cliente y el respeto mutuo.

• Esta transición debe realizarse sin merma alguna de la calidad de los productos fabricados.

 

Referencias

1. Laaksonen, H. y Reynolds, J. “Own brands in food retailing across Europe”. Journal of Brand Management, 2 (1), 1994.

2. “Cuota de mercado de las marcas de distribuidor o marcas blancas en España entre 2005 y 2023”. Statista.com, 2024.

3. Dobson, P. W. y Chakraborty, R. “Assessing Brand and Private Label Competition”. European Competition Law Review, 36 (2), 2015.

4. Kaura, V., Durga, C. S. y Sharma, S. “Service quality, service convenience, price and fairness, customer loyalty, and the mediating role of customer satisfaction”. International Journal of Bank Marketing, 33 (4), 2015.

5. Valls, J. F., Luis-Bassa, C. y Palà, R. Factores de atracción de la compra inteligente. UPF Barcelona School of Management, 2024.

6. Valls, J. F., Petrova, E., Sureda, J., Castro, M., Raposo, M. y Parera, A. Evolución de las tipologías de consumidores ante la sensibilidad al precio. Cátedra Fundación Ramón Areces de Distribución Comercial, Universidad de Oviedo, 2014.

7. Wirtz, B. W. Multi-Channel-Marketing. Springer Gabler, 2022.

8. Kim, C. W. y Mauborgne, R. La estrategia del océano azul: crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante. Profit Editorial, 2015.

9. Olivares, F. Marcas negras en la era de la transparencia. Gedisa, 2018.

10. Alldredge, K., Brown, B., Hirsch, L. y Reaves, T. “‘Power partnerships’: manufacturer-retailer relationships that work”. McKinsey.com, 2019.