¿Valoran los mercados los activos intangibles?: satisfacción de los empleados y cotización de las acciones

Probablemente habrá escuchado en numerosas ocasiones frases como "Las personas son nuestro activo más importante", "Estamos comprometidos con la inversión en nuestros empleados", etc. Sin embargo, ¿son estas declaraciones meras estratagemas de contratación del equipo directivo o realmente hay algo de verdad tras ellas? ¿La inversión en los empleados guarda relación con el valor para el accionista de los resultados?

Recientemente he llevado a cabo un estudio en el que buscaba una conexión, si es que existe, entre la satisfacción de los empleados y el rendimiento del capital. Por ejemplo, ¿las empresas que aparecen en el listado de las cien mejores empresas para trabajar en Estados Unidos de la revista Fortune obtienen mejores resultados que el mercado, incluso después de realizar los ajustes necesarios en función de las características, sectores y riesgos de la empresa y de eliminar el efecto de los datos aberrantes?

Tal vez a algunas personas les pueda parecer intuitiva la idea de que las "empresas obtienen mejores resultados si sus empleados están más satisfechos", pero en realidad la relación no es tan evidente; de hecho, contradice las opiniones asentadas sobre el modo en el que los directivos deben tratar a los empleados.

Volvamos por un momento a comienzos del siglo XX, cuando las empresas tradicionales utilizaban gran cantidad de capital y se centraban simplemente en generar e? ciencia de costes. Se trataba a los trabajadores igual que a cualquier otro insumo: lo mismo que los equipos directivos intentaban utilizar las materias primas de la manera más económica posible, también trataban de obtener de sus empleados el máximo esfuerzo pagándoles el salario más bajo que podían.

Según la opinión clásica, el salario que se pagaba a los trabajadores era dinero que se sustraía de los accionistas: si los empleados estaban satisfechos, era una señal de que se les pagaba en exceso y trabajaban menos de lo debido. Apenas había necesidad de aumentar la satisfacción para mejorar la retención o la motivación. Como los empleados desempeñaban tareas de baja cuali? cación, eran fácilmente sustituibles; la retención no constituía una preocupación, ya que los "abandonos" se suplían sin ninguna preocupación con nuevas contrataciones. Del mismo modo, dado que la producción se podía medir con facilidad, la forma más sencilla de motivar a los trabajadores era utilizar tarifas unitarias en dinero.

Si avanzamos...